Организационен жизнен цикъл

Указания

и етапи

цел

Методи

резултати

един. Избор на продукт или услуга

Определете ниша на пазара

Проучете обема на продажбите и задоволяването на търсенето (капацитет на пазара), както и възможността за изместване на стоките от пазара

Потенциални продажби на стоки

2. Оценка на действията на конкурентите

Определете възможностите на конкурентите да заемат тази ниша на пазара

Проучете работата на подобни предприятия: тяхната технология, организация, качество на продукта, разходи, доставка, продажби, изследвания и инфраструктурни връзки

Доминиращият фактор на конкуренцията

3. Анализ на бизнес схемата

Тип контрол

Характеристики

Оперативен

Стратегически

Максимизиране на печалбата, като се вземат предвид интересите на обществото

Основният начин за постигане на целта

Оптимизиране на използването на вътрешни ресурси

Установяване на динамичен баланс с несигурна и нестабилна среда

Значението на фактора време

Не най-важният фактор в конкуренцията

Най-важният фактор в конкурентната борба-ба

Краткосрочна оценка на изпълнението

Точността на прогнозиране на промените във вътрешната среда и времето за адаптиране към промените във външната среда, качеството на стоките и услугите

Отношение към персонала

Служителите са един от ресурсите на организацията

Служителите са най-важният ресурс на организацията

повишаване на стратегическата жизнеспособност на организацията, поддържане и укрепване на стабилна позиция на пазара. На етапа на зрялост е особено важно периодично и своевременно да се коригира управленската структура на организацията, да се премахват органите, изпълнили задачата си, да се въвеждат нови подразделения в структурата своевременно, да се създават целенасочени структурни звена за решаване на определени проблеми, за разпределяне на специалисти, които да анализират състоянието на нещата и да развиват перспективи за развитие и т.н.

Концепцията за жизнения цикъл посочва най-характерните симптоми на разпадането на организацията, които се появяват по време на фазата на упадък. Те включват по-специално:

• намаляването на търсенето засилва конкуренцията и усложнява нейните форми;

• конкурентната мощ на доставчиците се увеличава;

• ролята на цената и качеството в конкуренцията се увеличава;

• сложността на управлението на нарастването на производствения капацитет се увеличава;

• процесът на създаване на продуктови иновации се усложнява;

Етапите на жизнения цикъл на организацията могат да бъдат представени по-подробно (Таблица 4.3).

Детство. Това е опасен период, тъй като повечето неуспехи се случват през първите години след създаването на организацията. От световната статистика е известно, че огромен брой дребни организации се провалят поради некомпетентност и неопитност на ръководството. Един на всеки два малки предприятия се проваля в рамките на две години, а четири от всеки пет се провалят в рамките на пет години. Задачата на този период е да постигне бърз успех, а целите му са здравословно съществуване и развитие, а не просто оцеляване. Често цялата работа се извършва до краен предел, за да не се загуби темпото на нарастващ успех. Управлението се осъществява от активен и обучен лидер и неговия първоначален екип.

Юношество. През този преходен период растежът на организацията се извършва, като правило, безсистемно, в скокове и граници. Организацията набира сила все повече и повече, но координацията е под оптималните нива. По-организираните съчетания постепенно заместват рискованата страст към успеха. Планирането, разработването на бюджети, прогнозите се подобряват. Наемането на нови специалисти се разширява, което води до търкания с предишния персонал. Основателите на организацията са принудени да играят по-скоро ролята на директни мениджъри, а не на предприемачи, като извършват системно планиране, координация, управление и контрол.

Ранна зрялост. Отличителните белези на този период са разширяване, диференциация и евентуално диверсификация. Формират се структурни подразделения, резултатите от които се измерват с получената печалба. Използват се много общоприети методи за оценка на изпълнението, длъжностни характеристики, делегиране на правомощия, норми-

Таблица 4.3.

ние сме изпълнение, експертиза, организация на обучение и развитие. Започват обаче да се проявяват тенденции към бюрокрация и борба за власт, парохиализъм и желание за постигане на успех на всяка цена.

Разцвета на живота. С акционери в борда, организацията си поставя за цел балансиран растеж на този етап. Структурата, координацията, стабилността и контролът трябва да бъдат толкова важни, колкото иновациите, подобрението във всички части на организацията и децентрализацията. Приема се концепцията за структурни подразделения, резултатите от които се измерват с получената печалба. Трябва да се управляват нови продукти, пазари и технологии и да се изострят уменията на управленския персонал. С ускоряването на темповете на растеж в сравнение с предишните етапи, организацията често надценява своите успехи и възможности.

Пълна зрялост. С компетентно, но не винаги отговорно ръководство, организацията работи почти сама. Често се установява нежелано състояние на общо самодоволство. Въпреки факта, че нивото на доходите е напълно приемливо, темпът на растеж се забавя. Организацията може да се отклони от първоначалните си цели под влиянието на общественото мнение. Слабостите обаче са твърде очевидни. Тези симптоми често се пренебрегват от ръководството.

Стареене. Този етап никога не би дошъл, ако ръководството на организацията постоянно осъзнаваше необходимостта от подновяване. Конкурентите неизменно претендират за пазарния дял на организацията. Бюрократична бюрокрация, не винаги добре обоснована стратегия, неефективна система за мотивация, тромава система за контрол, близост до нови идеи - всичко това, взето заедно, създава условия за „запушване на артериите“. Както показва практиката, е много трудно да спрете и да спрете да вършите непродуктивна работа. В резултат на това организацията постепенно започва да се разпада. Принуден е или да приеме твърда система за обновяване, или да загине като независима структура, сливайки се с корпорацията, която го придобива. Организацията се връща назад и борбата за нейното оцеляване започва отново.

Актуализиране. Организацията е в състояние да се издигне от пепелта като Феникс. Това може да се направи от нов екип от лидери, упълномощени да извършат реорганизацията и да изпълнят планирана програма за вътрешно организационно развитие.

Многобройни проучвания показват, че организациите се развиват уверено през целия жизнен цикъл, когато имат стабилна стратегия и ефективно използват ресурси; се възстановяват, когато спрат да отговарят на избраните цели; умират, когато не са в състояние да изпълняват задачите си.

На етапа на създаване на организация лидерът трябва:

• внимателно проучете потребителското търсене на даден продукт или услуга на определени пазари;

• събира и оценява информация за дейностите и намеренията на конкурентите, сравнява я с възможностите, наличните ресурси и стратегията на компанията;

• претегля необходимостта и възможността за увеличаване на потенциала на компанията и извършване на подходящи корекции в нейната стратегия;

• предприемане на необходимите мерки за привличане на допълнителни ресурси от вътрешни и външни източници;

• рационално организира процеса на управление, включително разполагане на персонал, създаване на система на отговорност, надежден механизъм за вземане на решения, система от мотивации и стимули.

На етапа на растеж на организацията основните дейности на ръководителя са:

• осигуряване на баланс между текущи и иновативни перспективни дейности, между подобряване на качеството на продуктите и услугите и търсене на нови области за капиталови инвестиции;

• оптимизиране на баланса между централизация и децентрализация в управлението на компанията, въвеждане на прогресивни управленски структури, информационни технологии и др.

На етапа на зрялост ръководителят на организацията трябва:

• систематично и приоритетно да наблюдава поведението на конкурентите и при необходимост да прави промени в дългосрочните планове на организацията;

• да анализира необходимостта и възможностите за техническо преоборудване на производството, повишавайки нивото на технологична и дизайнерска подготовка на производството;

• заедно с потребителите да определят производствената и научно-техническата политика на организацията;

• създават необходимите условия за поддържане и укрепване на интелектуалния потенциал на организацията, ефективната работа на целевите екипи, използването на матрични структури и др.

На етапа на упадъка на организацията се извършва известна централизация на управлението на компанията и при тези условия ръководителят:

• разглежда възможностите за спестяване на всички видове ресурси и фокусиране на дейността на компанията в посоката, която обещава най-голяма възвращаемост за възможно най-кратко време;

• изследва възможността за сливане с други компании, стесняване на асортимента от продукти, ако това ще позволи поддържането и ефективното използване на съществуващия потенциал с минимални загуби;

• започва да прилага промени в организацията и методите на управление на предприятието, при установяване на връзки с нови пазари и доставчици.