Ще помогна на всички!

Същността и методите за вземане на управленски решения

ВЪВЕДЕНИЕ 3
1. РЕГЛАМЕНТНО ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ 6
2. КЛЮЧОВИ ЕЛЕМЕНТИ НА ПРОЦЕСА НА УПРАВЛЕНИЕ НА РЕШЕНИЕТО 11
3. МЕХАНИЗЪМ ЗА РЕШЕНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

ВЪВЕДЕНИЕ
Проблемът за лидерството заема специално място в теорията на управлението и социологията на организацията. Традиционно под ръководството е обичайно да се разбират взаимоотношенията, които възникват в организацията в процеса и относно управлението. Основният принцип на управление е управлението от един човек. Нейната същност е, че властта, правото на решение, отговорността и способността да се контролират процесите и отношенията в организацията се предоставят само на един служител. Съответно лидерът е човек, олицетворяващ отговорността, властта и правото на контрол. Едноличните управленски взаимоотношения до голяма степен формират йерархичната пирамида на организацията.
Тъй като цялата власт и отговорност за функциите на контрол върху отношенията се възлагат на един човек (лидера) и той физически не е в състояние да я упражнява изцяло, лидерът е принуден да делегира част от своите правомощия на подчинените. Именно това формира вертикалните (линейни) йерархични структури. Специализацията на управленските функции и формите на тяхната координация пораждат строг чертеж на функционалната структура на съвременната организация. В създадената по този начин йерархия на управление всеки служител има свой лидер и всеки, с изключение на обикновените изпълнители, има подчинени. Оттук следва спецификата на двойствената формална позиция на всеки лидер, което оставя значителен отпечатък върху начина на поведението му.
Говорейки за проблемите на организацията, невъзможно е да се пренебрегне такъв важен проблем като управленските решения. Той заема едно от централните места в социологията на организацията. Разглеждайки организацията като инструмент за управление, много социолози и специалисти по теория на управлението, започвайки от М. Вебер, пряко свързват своите дейности преди всичко с подготовката и изпълнението на управленски решения. Ефективността на управлението се дължи до голяма степен на качеството на такива решения. Интересът на социолозите към този проблем се дължи на факта, че решенията фиксират цялата съвкупност от отношения, възникващи в процеса на работа и управление на организацията. Чрез тях се пречупват цели, интереси, връзки и норми. Характеризирайки пълния цикъл на управленски дейности, състоящ се от поставяне на цели, планиране, организация, координация, контрол и коригиране на целите, е лесно да се види, че в крайна сметка той е представен под формата на два елемента на управление: подготовка и изпълнение на управлението решения. Ето защо решенията са от основно значение за управлението и организацията.
В социологическата литература има различни гледни точки относно това какви решения, взети от човек в дадена организация, се считат за управленски. Някои експерти се позовават на такива, например решението за наемане на човек за работа, решението за уволнение от него и т.н. гледната точка изглежда оправдана, според която само онези решения, които засягат отношенията в организацията, трябва да бъдат приписвани на управлението.
Следователно управленските решения винаги са свързани с промени в организацията, те обикновено се инициират от длъжностно лице или подходящ орган, който носи пълната отговорност за последиците от контролирани или изпълнени решения. Границите на компетентност, в рамките на които той взема решение, са ясно определени в изискванията на официалната структура. Броят на лицата, участващи в подготовката на решението, обаче е много по-голям от броя на лицата, на които е предоставена властта.
Подготовката на управленски решения в съвременните организации често е отделена от функцията за вземането им и включва работата на цял екип от специалисти. В „класическата“ теория на управлението, това по правило е функция на услугите на персонала.
Процесът на изпълнение на решение е свързан с изпълнението на специален план, който представлява съвкупност от дейности, насочени към постигане на целите и времето за тяхното изпълнение. Разработването на такъв план е прерогатива на съответните служби в апарата за управление. Днес обаче онези, които ще го внедрят, участват в неговото развитие, тоест преките изпълнители.

1. ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ

2. ОСНОВНИ ЕЛЕМЕНТИ НА ПРОЦЕСА НА УПРАВЛЕНИЕ НА РЕШЕНИЕТО

В процеса на управление мениджърите трябва да вземат голям брой управленски решения на етапите на планиране, организиране, мотивиране, контрол и координация. Така че съставянето на план за предстоящия планов период е свързано с приемането на такива решения като целите на дейностите, необходимите ресурси, начини за постигане на задачите. Процесът на организация неминуемо налага решение за структурата на производството и управлението, за организацията на производствения процес, спомагателните услуги и производството на услуги по организацията на труда на работниците и специалистите. Процесът на контрол е свързан с вземане на решение какво, как и кога да се контролира, какви видове и форми на контрол да се използва, как да се анализира получената информация и как да се коригират процесите в съответствие с контролните данни.
Управленските решения винаги са свързани с необходимостта да се въздейства върху контролния обект, за да се приведе в желаното състояние и тъй като това отнема време, можем с основание да говорим за процеса на вземане на решения. Първоначалният импулс към процеса на вземане на решение се задава от информация за състоянието на контролираните параметри на контролирания обект, а въздействието се извършва след разработването и приемането на подходящо решение, което под формата на една или друга информация (команда, заповед, поръчка, план и т.н.) се подава към управлявания обект „вход“. По този начин процесът на вземане на управленски решения има цикличен характер, той започва с откриването на несъответствие на параметрите с планираните цели или стандарти и завършва с приемането и изпълнението на решения, които трябва да премахнат това несъответствие. Следователно основният елемент на всеки процес на вземане на решение е проблем, който се разбира като несъответствие между действителното състояние на контролирания обект (например производство), желаното или уточненото, т.е. цел или резултат от дейност. Разработването на план за действие за коригиране на проблема е същността на процеса на вземане на решения.

Подробно структуриране на процеса на вземане на управленски решения е представено на диаграмата.

Диаграма на процеса на вземане на управленски решения

1. Изложение на проблема


2. Формиране на решения


3 подбор и изпълнение
разрешаване на проблема

3. МЕХАНИЗЪМ ЗА РЕШЕНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ

Технологията за управление има следните компоненти:
- общи насоки за вземане на решения;
- правила за вземане на решения;
- планове при вземане на решение;
- вземане на двустранни решения от лидери на същия партньор въз основа на индивидуално взаимодействие.
- целеви групи и тяхната роля при вземането на решения (групово взаимодействие на равни нива);
- матричен тип взаимодействие.
Първите три компонента осигуряват вертикална връзка между нивата на управление, а последните три - хоризонтална комуникация при координацията на решенията.
Фирмата може да използва както прост, така и сложен механизъм на взаимодействие в управлението, което зависи от сложността на взетите решения и възможностите за тяхното изпълнение.
Общото управление на вземането на решения предполага, че процесът на вземане на решения е в ръцете на един линеен (генерален) лидер, който от своя страна е подчинен на висшия лидер. Тук се създава йерархия при вземане на решения за линейни позиции. Всеки лидер решава проблемите си с непосредствения си ръководител, а не с началника, заобикаляйки прекия си ръководител.
Правилата или решенията за вземане на решения обикновено се разработват и публикуват от самите фирми. Те формулират действията, необходими за изпълнение на решенията, взети при определени условия. Тези правила са насочени към осъществяване на координация между различните отдели и са разделени на оперативни, стратегически, организационни.
Правилата за работа обикновено се формулират в средния мениджмънт под формата на различни инструкции.
Стратегическите правила или бизнес политиката включват такива типове решения като определяне на вида на произвежданите продукти и услуги, вида на клиентите, организацията на търговската мрежа, методите за определяне на цените, условията и гаранциите за продажба на продуктите на компанията, и т.н. Стратегическите правила обикновено се формулират на най-високо ниво на управление.участие на средно ниво на управление и нямат ограничения във времето.
Организационните правила се основават на местното или националното законодателство. Те се отнасят до въпроси като определяне на целта и естеството на дейността на фирмата, връзката й с държавните агенции, правната форма и хартата на фирмата. Тези правила установяват собствениците на компанията, техните права и отговорности, както и размера на дивидентите, изплащането на топ мениджъри и бонуси, схеми за заплати, лимити за капиталови инвестиции, в рамките на които мениджърите могат да се разпореждат с финансовите ресурси на компанията.
Плановете са средство за координиране на дейностите на различни отдели при вземане на управленски решения. Плановете определят наличните ресурси, необходими за постигане на поставените цели в рамките на определен период. Плановете обхващат дейностите на производствените отдели, така че управленските решения се вземат в рамките на техните планове. Предимството на плановете пред правилата е, че те са по-гъвкави и по-лесни за адаптиране към променящите се условия.
Версията на плана се обсъжда от ръководителя на производствения отдел с висшия ръководител (вицепрезидент), след което се взема решение според окончателната версия, която става обвързваща. Резултатите от плана периодично се оценяват от ръководителя на производствения отдел. Въз основа на резултатите от оценката се вземат решения за необходимостта от корекции на целите или прилагане на специфични мерки. Ръководството на производствения отдел е длъжно да информира висшия мениджмънт на компанията за всички съществени отклонения от плана, който може да вземе свое решение, което е задължително.
Двустранното вземане на решения от лидери от същото ниво въз основа на индивидуално взаимодействие се извършва без съгласуване с техните генерални лидери. Тук се прилага хоризонтален метод на координация при вземането на решения в рамките на одобрени правила и планове.
За целите на координацията специални лица често се разпределят в производствени отдели, разположени на същото ниво на управленската структура. В някои фирми координаторската функция е ръководител на проекти, който отговаря за изпълнението на определен набор от дейности и инструктира органа да взема подходящи решения. Доста често в производствените отдели мениджърите, отговорни за пускането на даден продукт, се назначават като координатори за вземане на решения. Най-често това се отнася до разработването на нови продукти и разработването и производството на продукти, чиито части и компоненти се произвеждат в различни производствени отдели. В такива случаи координаторът изпълнява функциите на мениджър, отговорен за пускането на крайния продукт и има право да взема решения относно технологията, организацията на производството и продажбите.
Координаторът-мениджър има право да обсъжда проекти на решения с ръководителите на други производствени отдели и функционални звена, но няма административната власт, която получават линейните ръководители.
Целевите групи действат въз основа на групово взаимодействие и вземат решения по конкретни въпроси на съвместните дейности за постигане на поставените цели. Целевите групи могат да бъдат създадени временно или постоянно и да включват представители от различни функционални звена и специализирани производствени отдели. Начело на групата, понякога създадена под формата на комитет или комисия, се назначава лидер (председател), който е оправомощен да взема решения без съгласието на висшето ръководство на компанията или генералния лидер. В същото време членовете на групата продължават да бъдат подчинени на своя лидер.
В матричните структури, за разлика от предишните два хоризонтални механизма, мениджърът на проекта получава линейни права, подобни на тези, дадени на функционалните глави. Появява се мрежова структура, която позволява да се вземат решения във все по-сложна среда за все по-сложни проблеми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблемът за рационалността на взетите решения придоби голямо значение в теорията на организациите. Ако първите теоретици на социологията на управлението са приемали изготвянето на решение като напълно рационален процес, то от средата на 50-те години. Широко разпространен е подходът, според който този процес се счита за ограничено рационален, тъй като е обусловен от социокултурни и човешки фактори. Все по-често при изготвянето на решения се отбелязва ролята на интуицията на мениджъра.
Прилагането на решения също е сериозен проблем, свързан с ефективността на организацията.
До една трета от всички управленски решения не постигат целите си поради ниска култура на изпълнение. В нашата и чуждите страни социолозите, принадлежащи към голямо разнообразие от училища, обръщат голямо внимание на подобряването на изпълнителската дисциплина, включително обикновени служители в разработването на решения, мотивиране на такива дейности, насърчаване на „корпоративен патриотизъм“, стимулиране на самоуправлението.