Управление на персонала в предприятието Debes Central District Hospital

Включително: в институти за повишаване на квалификацията

В курсове за напреднали

За определени професии:

Депутат главен лекар

Данните в таблица 12 показват, че има годишен ръст на работниците, преминали професионално обучение, както висше, така и средно ръководство. Водещият персонал на организацията също е обучен.

Доклад за квалификационния състав на служителите в централната регионална болница в Дебес за 2004-2006 г., хора.

В допълнение към опреснителните курсове в болницата във всеки отдел се провеждат ежемесечни технически проучвания с покана за специалисти от различни области.

Провеждат се общоболнични линии, срещи, конференции, планирани за обучителни събития или за решаване на производствени проблеми. Съдържанието на работата на всички дейности е свързано с производствените изисквания.

Обучителните дейности са насочени към подпомагане на решаването на производствени проблеми. Централното място в обучителните събития се отделя на консолидирането или разширяването на професионалните знания, умения, способности, както и на развитието на мотивацията на служителите в институцията.

Това се отразява в производителността на труда и качеството на грижите.

Така че, разполагайки с висококвалифицирани специалисти, централната регионална болница в Дебес има висока производителност на труда.

3.5. Управление на бизнес кариера

Функцията за управление на кариерата на персонала е сравнително нова. Той се появява в практиката на HR услугите в руските институции от около средата на 90-те години. До този момент не се извършва планиране и организация на работата по управление на бизнес кариера. Това се случи: първо, защото надделя идеологическата доктрина: „Съветските хора работят не заради кариерата, а заради обществото“, и второ, продължаването на лидерите на едно или друго ниво е прерогатива на партийните органи. В тази връзка служителите в кадровите служби на институциите нямат и не могат да имат богат опит в управлението на кариерата на персонала. В същото време професионалният и професионален растеж е важен мотив за активната, трудова дейност на служител. Липсата на възможности за подобен растеж в повечето случаи води до разочарование, чувство на безполезност на усилията и като следствие до намаляване на трудовата активност на служителя, което е изключително неблагоприятно за институцията. Следователно в съвременни условия е икономически изгодно да се управлява бизнес кариерата на персонала на институцията.

В широк смисъл думата „кариера“ означава път, курс, успех в постигането на целите, напредък във всяка от областите на дейност. Бизнес кариера е напредъкът на служител по стъпките на йерархията на услугите или постоянна промяна на професията през целия му трудов живот. Трябва да се отбележи обаче, че кариерата не е свързана само с повишение. Концепцията за кариера означава необходимо и постоянно движение нагоре по йерархичната стълба на организацията. Кариерата е индивидуално осъзната позиция или поведение, свързано с трудов опит и дейности през целия трудов живот на човека.

Специалистите идентифицират различни видове и модели на кариера. Нека разгледаме някои от тях. Професионалната кариера е формирането и усъвършенстването на служител като професионален, квалифициран специалист в избраната област на дейност. Тя може да бъде внедрена в различни организации и има няколко етапа.

Етапи на кариера Възраст

- предварително до 25 години

- етап на формиране до 30 години

- етап на промоция до 45 години

- етап на консервация до 60 години

- етап на завършване след 60 години

- етап на пенсиониране след 65 години.

Разбира се, животът на всеки човек от­лично от живота на другите, но можем­но да се твърди, че посочените етапи се преживяват до известна степен от всеки работник.

На всеки от тези етапи човек има определени задачи и цели. И така, на първия етап, млад специалист­лист завършва образованието и записването му­да работиш. Сега основната му задача е да влезе в екипа и да намери своето място в организацията. Този период може да се сравни с изучаването на нова игра: има правила, които трябва да се разберат, поведения, които трябва да бъдат избрани, този път ще бъде­строго преподаване. На следващите етапи, челото­век е включен в работата и се стреми да постигне­Сърцевината на успеха е борбата и признанието. След постигане на успех, лично признание­вече е очевидно за човек, но тези­за него е важно да разшири обхвата на­способност да се чувстваш, ентусиазиран­лентови. Освен това човек навлиза във фаза на преоценка на житейските ценности. На този етап се поставя под съмнение самият смисъл на работата в живота му. Той си задава въпрос, който може би никога не е задавал досега: трябва ли да изразходвате жизнеността си за усърдна работа? Това е период на сериозни размисли и промени. Ако специалистът премине успешно тази фаза, т.е. осъзнава важността на работата за себе си, след това преминава в стадия на майсторство. За хората, които искат и могат да продължат лидерската си кариера, по същество не става въпрос за промени­излиза. Те продължават да напредват през редиците. Други започват оси­да преследва нови области на дейност и повторно­отидете на хоризонтална кариера. Зрели, опитни работници на възраст 50-60 години могат­изострят фокуса си върху развитието на други­техните служители и предприятието като цяло,­споделяне на вашия опит и знания.

Следващи етапи на професионална кариера­трябва да се вземат предвид при планирането на промени в човешката трудова дейност, тъй като е важно новите видове работа да съответстват­обвинявайте личните му нужди, в противен случай той няма да може да реализира напълно своя потенциал­социални и работа с висока всеотдайност.

Наред с професионалната кариера се отличава и вътрешноорганизационна кариера. Това е последователна, често неподредена промяна на позициите или видовете професии в пътеките на една организация. В същото време много често служителите, които следват такъв модел на кариера, коренно сменят професията и посоката на своята дейност, без да се придържат към първоначално получената професия. Проучванията показват, че в повечето случаи това поведение е типично за работниците със средно професионално образование и е по-характерно за жените.

Кариерата може да бъде и динамична, тоест свързана със смяната на работното място, и статична, тоест осъществява се на едно място и на една позиция чрез професионален растеж. Тя може да бъде и вертикална, предполагаща растеж на работни места нагоре по кариерната стълбица, и хоризонтална, настъпваща на едно и също ниво на управление, но с промяна в професията, а понякога и професии. В допълнение се разграничава така нареченият центростремителен тип кариера. Това е желанието за „центъра” - за висшето ръководство на институцията. Този тип кариера се изразява не в заемане на нови длъжности и не в овладяване на нови професии, а в неформален подход и лидерство, което може да се прояви в повишено доверие и на служителя, което го поставя на специална позиция в сравнение с останалите служители.

Тоест съвременните организации, които виждат в развитието на своите служители един от основните фактори за собствения си успех, се интересуват от развитието на кариерата си и затова я планират. Планирането на кариерата се състои в определяне на нейните цели за развитие и начини за тяхното постигане.

Управлението на кариерата създава определен обхват за личностно развитие и гарантира своевременно приток на служители на ръководни длъжности, които са в състояние ефективно да решават задачите, пред които е изправено предприятието.

3.6. Начини за подобряване на управлението на персонала в институцията

Пазарни отношения, засилена конкуренция на пазара на труда на персонала. Външната среда не е единственият фактор, влияещ върху поведението на работника. Много зависи и от качеството на управлението на човешките ресурси в организацията, тоест от ефективността на системата за управление на персонала в институцията.

Специалистите по човешки ресурси се чувстват търсени, ако техните действия се насърчават от висшето ръководство, ако има търсене на служители в организацията, ако трудовото законодателство е пълно, ако отделът по персонала се ръководи от компетентен ръководител. И обратно, ако отделът по човешки ресурси няма подкрепа от висшето ръководство, ако нивото на знания за персонала е ниско, ако отговорностите на служителя по човешки ресурси не са ясно определени, тогава ролята и влиянието на специалистите по човешки ресурси са незначителни в състава персонал. В същото време качеството на счетоводството се подобрява значително, намаляват се сроковете за подаване на отчети, а обемът на информацията за персонала се разширява. Решаването на тези проблеми на тази подсистема въз основа на информационни и референтни масиви и съответния масив от софтуер създава за преход и оптимално планиране и организация на работата с персонала в производството.

Институциите ще могат да оцелеят в тежка конкуренция, ако техният мениджърски персонал е в състояние правилно и своевременно да оцени околния свят и тенденциите в социалното развитие. Успешното управление на персонала, на първо място, се основава на систематично отчитане и анализ на влиянието на околния свят, адаптиране на производството и външно влияние.

С укрепването на ролята и стратегическата функция в областта на управлението на персонала, ролята и мястото на управление на кадровия отдел на предприятието се променят. Неговият лидер се превръща в един от основните ръководители на институцията. Той подобрява способността за иновации и подобряване на ефективността на управлението и подобрява способността на институцията да оцелява в силно конкурентна среда.

Бързият отговор на желанията на потребителя и действията на конкурентите, както и на цялата среда, зависи от компетентността на мениджърския и ръководен персонал, методите и стила на тяхната работа. Правилният подбор на разположение и усъвършенстване на знанията на ръководния и ръководен персонал определя успеха на бизнеса.

Сега кадровата служба трябва да обръща все повече внимание на тенденциите в развитието на новите технологии, техните изисквания за усъвършенствано обучение.

Оценява се и ролята на HR услугите на предприятията за решаване на стратегически въпроси на управлението на персонала и за поддържане на жизнеспособността на институцията.

Важно е да се разгледа степента, до която управленският персонал е в състояние да се адаптира към икономическата ситуация, както на външния пазар, така и в рамките на институцията.

Основната роля играят факторите за учене на самосъхранение и управление.

Услугите за управление на персонала трябва да бъдат оборудвани със специалисти, които са в състояние успешно да решат широк спектър от въпроси на предприятието, да използват методи за управление на персонала и заедно с други услуги да влияят активно върху ефективността на институцията.

Методите за управление на персонала се наричат ​​методи за въздействие върху екипи и отделни работници с цел координиране на техните дейности в производствения процес. Има три вида методи за управление на персонала:

Административните методи са фокусирани върху такива мотиви на поведение като съзнателна потребност от трудова дисциплина, чувство за дълг, желание на човек­работят векове в определена организация и т.н.

Тези методи на въздействие се отличават с прекия характер на въздействието: всеки регулаторен или административен акт подлежи на задължителна употреба.­пълнене.

Административните методи се характеризират с тяхното съответствие с правните норми, които са в сила на определено ниво на управление. Както и актове и заповеди на висши ръководни органи.

Икономическите методи, управлението на персонала са пряко свързани с трудовата мотивация, мотиви за осигуряване на жизненоважни ползи, чрез­в които са удовлетворени приоритетните и най-важните нужди­ИППП, лесно е да се проследи връзката на тези мотиви с материален интерес, с ориентация към доходите. Основният фокус, функционирането на тези мотиви е самодостатъчност и осигуряване на членове на семейството.

Условията, в които в момента е настанен служител в публичния сектор, не му позволяват, използвайки своя опит и умения, да увеличи значително своите доходи. Това се дължи на намаляването на установените принципи за оценка на служителите в рамките на тарифната система, фокусирана върху средните стандарти, нормализиране на квалификацията, работа, професионален­типизация, технологично предопределение, което води до противоречие със стимулирането на разкриването и пълното използване на творческото­стей.

За да се анализира подробно мотивацията на персонала на Debes­централната районна болница, беше разработен и предложен въпросник, който включва 10 точки. Как самите работници оценяват различните ха­характеристики на тяхната работа.

Въпросникът беше предложен на всички отдели на организацията и това беше необходимо­необходимо е елементите на въпросника да бъдат подредени в реда, в който всеки служител е броил­го топи по-значим за себе си. Получени са следните резултати.

Мотивация на служителите на Централната районна болница в Дебес