Бизнес за офис интриги: как да се определи валидността на жалбата на подчинен

Заедно с опитни мениджъри, ние разглеждаме текущата ситуация по искане на нашите читатели. И така, в отношенията между ръководители и подчинени често възникват трудности, които се превръщат в конфликти. Случаите са особено чести, когато служителят е сигурен, че шефът умишлено блокира развитието му. Единственият арбитър, който може да стабилизира ситуацията, е директорът на компанията. Как да се определи дали жалбата е оправдана или е елемент на манипулация? Ако служителят е бил прав, тогава какво да правим с шефа? Възможно ли е да се поддържа баланс на всички интереси или някой ще трябва да се жертва? На тези и други въпроси отговориха ръководители на компании в седмичната книга за бизнес проблеми на Реално време.

Служител на едно от отделенията дойде при директора с жалба за неговия мениджър. Той твърди, че непосредственият му шеф не му позволява да расте и да се развива, поставя спица в колелата си. Директорът не знае на кого да вярва: на ръководителя на отдела или на служителя. Какви действия трябва да предприеме директорът в тази ситуация? Имало ли е такива случаи във вашата практика?

Азат Хаким Председател на Съвета на директорите на GC "Tulpar"

Важно е да разберете колко ценни са както служителят, така и мениджърът за компанията. Случва се така, че хората са просто свадливи. Следователно режисьорът трябва да разбере всичко. Можете да поискате от HR специалист да изясни професионализма и морално-етичните качества на тези служители. Ако се окаже, че подчиненият се оплаква от мениджъра просто защото той проявява почтеност и изисква прилагането на определени правила, тогава директорът трябва да се отърве от този служител. По-добре е да не ги пазите. Ако се окаже, че подчиненият всъщност е енергичен и инициативен, а мениджърът просто се страхува за мястото си и наистина не му позволява да напредва, тогава директорът трябва да смени местата си. В моята практика имаше такива ситуации. Обикновено, ако човек не беше на мястото си, трябваше да се раздели. Самият служител трябва да осъзнае своята неадекватност на позицията, което означава, че самочувствието му е надценено. Такъв човек ще бъде безполезен на всеки пост.

Сергей Крюков Изпълнителен директор, Planet Fitness

Какво означава, не позволява развитие? Служителят има редица служебни отговорности, в рамките на които трябва да е в крак с всичко. А фактът, че специалист мечтае за нещо по-голямо, е прекрасен. Въпросът е само дали компанията има възможности за това, как се изгражда кариерното й израстване. Случва се организацията да няма място за вертикално развитие. Тогава амбициозните служители, постепенно порастващи, се затичват към тавана. След това просто отиват в друга компания. Има и слаби лидери, които не търпят силни подчинени, страхувайки се да загубят мястото си. Но такъв лидер има ниски резултати в дългосрочен план, защото под негово ръководство се събират неефективни хора. Следователно анализ на състоянието на целия отдел ще помогне да се изясни ситуацията: има ли оборот там, изпълнява ли се планът. Ако всички показатели са нормални, тогава мениджърът е добър. Имали сме такива ситуации. Резултатът беше различен навсякъде, някъде служителят наистина беше прав, някъде ситуацията беше завишена.

Дмитрий Афанасиев директор на фирма "KIP Service"

Първо, трябва да анализирате колко години работи мениджърът и колко време служителят, колко често се повтарят подобни ситуации. Освен това трябва да разберете психологическия профил на всички. Определете колко голям е потенциалът на служителя. Ако подчиненият се откроява от тълпата и наистина е обещаващ, тогава причината най-вероятно е в ръководителя на отдела. Но трябва да разгледаме ситуацията малко по-дълбоко. Ако лидерът работи стабилно, постига резултатите, които стоят пред него, тогава той не търси добро от доброто. В противен случай можете да счупите всичко. Във всеки случай и с двете трябва да проведете индивидуален разговор, да посочите онези моменти, които лежат на повърхността. И едва след това вземете информирано решение. Може би служителят и мениджърът трябва да бъдат разделени на отдели. Намерете силните страни на служителя и го използвайте в друг отдел на компанията. Имахме такива ситуации. Позволено чрез индивидуален подход и личен разговор. Ако някои моменти можеха да бъдат коригирани, те бяха коригирани. Понякога дори се налагаше да сменя лидера.

Александър Фукс директор на фирма "Фатум"

Директорът, както при всеки проблем с управлението, трябва да си вземе почивка. По това време си струва да се анализира работата на целия отдел. Нека колегите на този служител да разберат представянето му. Не директно, разбира се, а чрез водещи въпроси. Например какво направи миналия месец? Помогна ли ви? Помогна ли му? Работили ли сте заедно? След това се опитайте да оцените отношенията на подчинения с шефа му от гледна точка на други служители на отдела и, ако е възможно, от думите на представители на други отдели. Също така е важно да се разбере, че директорът сам е назначил ръководителя. И когато го наел, очевидно е имал добро мнение за него. Ако сега това мнение се е променило, тогава трябва да разберете защо това се е случило и да се опитате да коригирате ситуацията. Невъзможно е да се поправи, това означава намиране на различна позиция във фирмата за мениджъра или просто сбогом. Постоянно имаме такива ситуации. Компанията е малка и от десетилетия работя с всички ръководители на отдели. Следователно всичко за тях веднага ми е ясно. И когато подчинен идва с жалба, веднага разбирам за какво става въпрос и какво мога да направя в този случай.

Диас Сафин Директор на RT клон на ПАО Ростелеком

За съжаление подобни противоречиви ситуации между ръководител и подчинен в голям екип не могат да бъдат избегнати. Във всеки конкретен случай трябва да подходите към въпроса много внимателно и внимателно, за да не предизвикате истински открит конфликт, който не само няма да доведе до нищо добро, но дори може да наруши производствения процес. В никакъв случай не трябва да уреждате конфронтации, да разпитвате други служители на звеното. Не бива да се насърчават интриги и клюки в екип. Като начало бих оценил обективните резултати на този служител. Като алтернатива можете да му зададете конкретна задача и лично да наблюдавате напредъка по нейното изпълнение. В същото време, за сравнение, сравнете с решението на подобни задачи на ръководителя на структурното звено. Ако даден служител показва постоянно високи резултати, наложително е да го задържите във фирмата, да го запишете в фонда за таланти и да го включите в програмата за управление на таланти. Можете също така да помислите за придвижване нагоре по кариерата. Например в Rostelecom професионалното движение често се случва не само вертикално, но и хоризонтално, т.е.преход към съседно разделение. Във всеки случай, ако служителят иска да расте, тогава той трябва да получи задачата да продължи да работи по положителен начин, увеличавайки представянето си. Думите и амбициите трябва да се доказват с дела.

Рустем Гарифов Главен изпълнителен директор на компанията "Уютен офис"

Имал съм такива ситуации няколко пъти. Като цяло, ако служител дойде с жалба срещу своя мениджър, това вече не е добре. Разбира се, има моменти, когато по този начин очите на режисьора се отварят за злоупотреби и измами, но това е рядко. По-често ми се налагаше да се справям с опити на не особено подходящи служители да решават личните си проблеми за чужда сметка. В такива случаи се опитвам да превърна разговора в конструктивен канал. Как точно служителят иска да се развива? Какво е готов да направи за това? Плановете за развитие на служителите съответстват ли на целите на компанията? Ако те не съвпадат, предлагам на служителя да потърси друга работа за развитие. Ако те съвпадат, моля, предоставете писмен план за развитие. На този етап повечето от тези предложения отпадат. От опит се оказва, че човек не е готов да направи нещо, за да реализира плана си. Или това е била краткосрочна емоция, служителят е изгорял, оцелял и е изоставил начинанието си. И ако планът е написан, той вече може да се разглежда в контекста на целите на компанията. Ако целите съвпадат, трябва да обсъдите плановете за развитие с мениджъра на този служител, опитайте се да намерите взаимноизгодни начини за развитие. По-нататък се ориентирайте в зависимост от ситуацията. Като цяло в действителност не си спомням подобни опити да се превърнаха в нещо сериозно.

Олег Халилов директор на компанията Neti

Шефът и подчиненият не могат да работят заедно - случва се. Но ситуацията е двусмислена. И преди да вземете каквото и да е решение, съветвам героя по това дело да изслуша и двете страни и да разбере каква е истинската причина за конфликта. Възможно е да разрешите конфликта с обикновен отворен разговор. Ако колегите са наистина психологически несъвместими (различни характери, подходи в работата, принципи на правене на бизнес), на служителя може да се предложи подобна работа в друг отдел. Ако няма друг отдел или друга работа, ще трябва да изберете с кого да се разделите. В нашата компания имаше случай, когато консултант сподели своя опит: ръководителят на проекта не даваше достойни задачи и постоянно го наблюдаваше. Ситуацията беше решена по следния начин. На консултанта беше обяснено как работата му изглежда отвън и защо ръководителят на проекта иска да го контролира. На ръководителя на проекта беше показано как изглежда външният му контрол. Следващата стъпка беше да се организира среща, на която те се споразумяха помежду си как ще работят по-нататък. Стремим се да сведем до минимум появата на такива ситуации. Ние обръщаме много внимание на обяснението на служителите на иновациите в компанията, обясняваме тяхното значение и описваме резултата, как те ще повлияят на цялостното развитие на компанията.

Ленар Сабиров Дивизионен директор на Волжкия федерален окръг Данфос

Първо, бих изслушал служителя и бих разбрал неговите нужди, конкретни цели, които той си поставя в работата си. И тогава трябва да разберете как мениджърът пречи на служителя да ги постигне. Ако се окаже, че няма намеса от шефа, а проблемът е в подчинения, тогава трябва да предоставите на служителя обратна връзка и да включите този проблем в следващата среща с неговия непосредствен шеф. Ако ръководството наистина не поддържа развитие, тогава планирайте разговор с шефа. Можете също така да поканите междинни мениджъри между директора и този лидер, ако има такива. Във всеки случай заключенията могат да се направят само чрез разговор с двете страни. Всички решения също се вземат въз основа на разговора. Като цяло, ако служителят иска да се развива, никой шеф не му пречи. Напротив, подобна ситуация дори ще му помогне да порасне, да стане по-инициативен. И ако човек, като прекрачи своя непосредствен началник, отиде с жалба до директора, тогава можете да сложите минус на служителя. Тъй като това означава, че той не знае как сам да решава трудностите.

Юрий Павлов Главен изпълнителен директор на шивашката фабрика "Павлоти"

За да не правите грешки, по-добре е да седнете заедно начело с директора и да анализирате ситуацията. Така можете да усетите цялата атмосфера на връзката. В противен случай се оказва, че единият казва едно, а другият друго. В процеса на комуникация ще се разкрие дали мениджърът на подчинения оцелява, колко е силен като мениджър и по кой от тях не работи. Ако се окаже, че мениджърът е виновен, тогава директорът трябва да му обърне голямо внимание. Поставете си отметка, че човекът изневерява. Не веднага, разбира се, но има кандидат за уволнение. Изправихме се пред такава ситуация. Тогава мениджърът и подчиненият имаха взаимно неразбиране. И всеки имаше своя собствена истина. Седнахме заедно и разглобихме всичко. В процеса на комуникация служителят и неговият мениджър дори си казваха неприятни неща. В резултат ситуацията беше затворена, всички останаха там, където бяха, никой не се отказа.

Тимур Дасаев Генерален директор на строителната компания "Dachny Season" (Москва)

Основната задача на директора е да създаде атмосфера на здравословна конкуренция, която да е от полза и за двамата служители. В нашата практика имаше подобен случай. Във фирмата дойде млад мениджър продажби, който бързо спечели доверието ми и пое ръководството. Той въведе определени иновации и помогна на компанията значително да увеличи оборота си. Но един от мениджърите отказа да приеме шефа, който беше с 15 години по-млад, и непременно сложи спица в колелата му. Конфликтът беше очевиден и предложих страните да не губят време за създаване на взаимна намеса. Всеки трябваше да работи автономно и след известно време да покаже своите резултати. Лидерът набра нов екип, който само за два месеца показа резултати, които не бяха сравними с тези от старата школа. Тъй като нивото на заплата в продажбите пряко зависи от индивидуалния успех, бунтовникът бързо осъзнава, че губи пари и сам приема новите правила. Здравословната конкурентна среда разреши конфликта сама: никой не притеснява мениджъра да развие посоката и опитен мениджър започна да работи по-ефективно.