HR - Бюджет на разходите за персонал в консултантска компания

Особености на бюджетирането на човешки ресурси при консултиране

Като цяло разходите за консултантски персонал могат да достигнат до 80% от общите разходи. Следващите по обем статии като правило са разходите за маркетинг и промоция, осигуряване на различни събития (семинари, обучения, конференции и др.), Аксесоари за продукти, които имат съществена форма (кутии със софтуерни продукти, листовки за слушатели на семинари и др.) и др.) и голямо разнообразие от административни разходи (наем на офиси, комуникации, данъци, фирмени празници).

Трябва да се признае, че висок дял от разходите за човешки ресурси често е причина за спорове и преговори между консултанти и ръководството на компанията. В същото време подобни преговори не се ограничават до изискването „искаме повече, това е всичко“, което е широко разпространено във всяко друго предприятие. Факт е, че при консултирането обхватът на работата, изпълняван от фирма, и нивото на заплатите на служителите са възможно най-близо едно до друго, винаги има ясна връзка между тях. От една страна, това е положителен момент за управлението, тъй като ви позволява да споделяте предприемаческия риск със служителите: с намаляване на броя на поръчките и проектите, заплатите бързо се намаляват, което намалява вероятността от загуби. Освен това всички разбират, че намаляването на заплатите не е прищявка на алчен директор, а следствие от обективната ситуация на пазара и резултат от действието на една система за мотивация, която е еднаква за всички в компанията. Имайте предвид, че тази схема работи най-добре за хора, които са склонни към "предприемачески" риск заради доходите, които не са ограничени отгоре в благоприятен случай. По правило това са млади амбициозни хора, които искат да се утвърдят в живота и все още не са обременени със семейства или големи заеми за закупуване на недвижими имоти.

От друга страна, непрекъснато наблюдаваната връзка „направи-получи“ води служителите до идеята, че буквално всяко действие, което те предприемат, дори и да няма нищо общо с допълнителните приходи на компанията, трябва да бъде оценено финансово и специално платено. Това ни принуждава да се откажем от месечните заплати в полза на почасовите ставки и изчисляването на трудоемкостта на която и да е задача в часове, както и да преведем много вътрешни работи под формата на вътрешни проекти с заплащане въз основа на постигнатия резултат.

Практически пример: принципите на мотивиране на консултанти в INTALEV

Мотивационната система за производствени служители (т.е. консултанти, които изпълняват проекти) на INTALEV се състои от три основни части: почасови заплати за изпълнение на вътрешни задачи на компанията, дневни заплати за работа по външни проекти и различни бонуси.

Размерът на почасовата ставка, както и дневната ставка по проекта, зависи от квалификацията и нивото на работа на консултанта. Разграничават се следните нива, които се различават помежду си по сложността на възложените задачи и степента на отговорност за резултата:

  • помощник-консултант - началното ниво на специалист, който отговаря пред старши колеги в проектната група за резултатите от локална и относително проста задача (регистриране на хода на проекта, документиране на резултатите от работата, елементарни настройки в софтуера);
  • консултант (старши консултант) - по-зрял специалист, чиито задачи включват вече цялата смислена работа на отделен етап от проекта (разработване на определен методологичен документ, проектиране на логиката на всеки модул на автоматизираната система);
  • водещ консултант - най-квалифицираният член на екипа по проекта, който работи на всички етапи от проекта без изключение и е отговорен за системната съгласуваност на всички негови резултати (дефиниране на методологични принципи, изграждане на обща архитектура за автоматизация, свързване с резултатите от други проекти).

Планирането на почасовия компонент на заплатата е изключително просто: броят на работещите консултанти се умножава по почасовата ставка, като се вземе предвид тяхното ниво и фондът на работното време за определен месец (около 180 часа). Определянето на необходимия брой часове за изпълнение на конкретна задача може да предизвика трудности, но това се решава чрез опита на ръководството и установената практика на компанията. Например, известно е, че отнема до 16 часа, за да напишете статия за списание, и около 200 часа, за да разработите нов семинар.Служителят може да се съгласи със своя ръководител, че му трябва 24 часа за статия, или дори 32 ако темата е особено трудна, но ето 40 и никой друг никога няма да го одобри.

Ежедневното заплащане за работа по проекти за клиенти се практикува в почти всяка консултантска компания. Но в зависимост от компанията, те подхождат към изчисляването на тази сума по различни начини: в някои, например, те я определят в зависимост от престижа на клиента или общата цена на проекта. Тези. консултант, изпълняващ същия обем работа за малко регионално предприятие или холдинг от федерален мащаб, получава различни пари. Ние от INTALEV се придържаме към различен подход: всички видове работа са стандартизирани и за един ден работа по проект консултантът винаги получава известна сума, независимо на кого е оказал услуги. Важно е да се отбележи, че за всички клиенти цената на един работен ден на нашата компания също винаги е една и съща (което се постига чрез високата адаптивност на работата), така че, може да се каже, консултантите получават определен процент от цена на проекта. Интересно е и друго - ако една компания трябваше да продаде проект с отстъпка, заплатата на консултантите не се намалява от това, т.е. тук стойността на труда на производствен служител е отделена от външните търговски условия на определена сделка, отколкото компанията защитава своя персонал.

Третият компонент - бонуси за различни еднократни постижения - вече е описан подробно по-горе. Тук ще отбележа един важен момент:

Водещите консултанти, назначени от ръководители на проекти, също имат четвърти компонент на заплатата - процент от стойността на проектите, които успешно завършват. Съществуват фундаментални различия и взаимовръзка между мотивационните схеми за клиентски мениджъри, които продават проекти, и мениджъри на проекти „от производство“, които управляват изпълнението на работата по проекти. И двамата получават процент от стойността на проектите (базата за начисляване е еднаква), но той плаща на клиентски мениджъри по време на продажбата и получаването на пари по разплащателната сметка, а производствените мениджъри - след приключване на работата и официално приети от клиента. Такива правила не са случайни - те мотивират служителите на различни служби да изпълняват точно своите функционални задачи: клиентските мениджъри са отговорни за ликвидността, осигурявайки паричен поток, а производствените работници - за изпълнение на задълженията към клиента.

При изпълнението на проекти, нашата компания е фокусирана върху два компонента на резултатите: текущото приемане от клиента на свършената работа, което се формализира чрез постепенно затваряне на сертификатите за приемане, и общия успех на проекта. Последното се характеризира с постигането на т. Нар. „Критерии за успех“ (например пълен преход на служители от определен отдел да работят в нова автоматизирана система), които са записани в харта на проекта, подписан от нас и клиента преди започване на работа. Фактът за постигане на критериите за успех е официално потвърден от спонсора на проекта от страна на клиента и е формализиран под формата на протокол, новини за медиите, обратна връзка за работата на INTALEV и бизнес казус.

За да се осигури нормалното функциониране на такава схема, процентът на ръководителя на производството също е разделен на две части: процент от разходите за етапите, затворени през текущия месец, и процентът от общите разходи за успешно завършения проект ( плаща се след подписване на рецензия, протокол и др.). По този начин всеки мениджър знае, че неговите интереси са не само да постигне местни технологични резултати, но и да постигне цялостно удовлетворение на клиентите от работата с нас.

Планирането на разходите за заплати по проекти е малко по-сложно, отколкото за вътрешна работа, но също така е ясно формализирано: знаейки общия дял на заплатите (сумата на заплатите на всички изпълнители, процента на мениджърите, бонусите за управление) и планирания обхват на работата по проекти, ръководителят на консултантския отдел планира годишната заплата от тримесечната разбивка. Задачите на ръководителите на проекти включват спазване на установените вече фактически стандарти.

Това са основните принципи на мотивиране на консултантите в INTALEV. Според нас системата, която използваме, преследва следните цели, които са ключови за нашия бизнес: стимулиране на служителите за професионален растеж и изпълнение на успешни проекти. В същото време такива ограничения са важни като спазването на стандартната технология на работа, финансовите стандарти, удобството при планирането и планирането на бюджета.