Фактори, влияещи върху системата за контрол

1.1. Фактори, влияещи върху системата за контрол

Икономическата стабилност на организацията, нейната жизнеспособност и ефективност на дейността в условията на пазарни отношения са неразривно свързани с нейното непрекъснато усъвършенстване и развитие. В същото време подобряването на организацията трябва да се извършва в съответствие с принципа на адаптация към външната среда.

Днес факторите, които определят необходимостта от постоянни вътрешни промени за адаптиране на организацията към външната среда, станаха съвсем ясни. Тези фактори са както следва:

пазар за продажби на продукти и услуги;
пазар на доставчик или потребител на суровини, енергия,
стоки и услуги;
естествена среда.

Без да се вземат предвид тези фактори, е невъзможно да се планира стратегия за развитие. Следователно успехът на всяко предприятие или организация и възможността за оцеляването им зависят от способността за бързо адаптиране към външни промени.

Организацията е отворена система от взаимодействащи и контролируеми части, работещи с определена цел, което означава "мисия и разполагащи с ресурси.

Управлението е процес на разпределение и движение на горните видове ресурси в организация с предварително определена цел съгласно предварително разработен стратегически план с непрекъснато наблюдение на резултатите от работата.

Система за управление е съвкупност от действия, които определят посоката на управленските дейности. Структурно процесът на управление е показан на фиг. 1.1.

Фигура: 1.1. Диаграма на процеса на управление

Системата за управление трябва да отговаря на съвременните пазарни условия [8]:

имат висока производствена гъвкавост, позволяваща бързо
промяна на асортимента от продукти;
да бъде адекватна на сложна производствена технология, която изисква изцяло нови видове контрол, организация и разделение на труда;
вземат предвид по същество сериозната конкуренция на пазара на стоки и услуги
промени изискванията за качеството на продуктите, изисквайки организиране на следпродажбено обслужване и допълнителни маркови услуги;
да вземе предвид изискванията за нивото на качество на обслужване на клиентите и времето за изпълнение на договорите, които са станали твърде високи за традиционните производствени системи и механизмите за вземане на решения;
вземат предвид промяната в структурата на производствените разходи;
вземат предвид необходимостта да се вземе предвид несигурността на външната среда.

Процесът на управление включва съгласувани действия, които постигат обща цел или набор от цели за организацията. За координиране на действията трябва да има специален орган, който да изпълнява управленската функция. Следователно във всяка организация има управлявани и управлявани части. Схемата на взаимодействие между тях е показана на фиг. 1.2.

Фигура 1.2. Взаимодействие на управляващите и контролираните части на организацията

Частта от бизнес организация, която изпълнява функции за управление, се състои от много взаимодействащи връзки и представлява система за управление, която осигурява редица специфични функции в рамките на организацията. Днес един от основните принципи за изграждане на всякакви системи е йерархията. В съвременната теория на организацията понятието "йерархия" се използва главно за отразяване на вертикална подчиненост между различните нива на управление на организацията: йерархията на правомощията, йерархията на функциите и функционалните отговорности - съответно подчинеността в службата, функционалната подчиненост.

Съвременният тип йерархична структура на управление има много разновидности. Те могат условно да бъдат разделени на два вида: бюрократични органични типове управленски структури. Ето кратко описание на основните организационни структури.

1.2. Йерархични видове управленски структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на 20 век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от германския социолог Макс Вебер (концепцията за рационална бюрокрация):

принципът на йерархията на управленските нива, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му се подчинява;
принципа за съответствие на авторитета и отговорността на служителите в управлението с тяхното място в йерархията
принципът на разделение на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции;
принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряващ еднакво изпълнение на служителите на техните задължения и координация на различни задачи;
принципът на безличното изпълнение от служителите на техните функции;
принципът на квалификационен подбор, според който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с квалификационните изисквания.

Организационната структура на управление, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура.

Често срещани видове такава структура са: линейно-функционална, линейно-персонална организационна структура на управление и дивизия.

В основата на линейните структури е така нареченият „минен“ принцип на изграждане и специализация на процеса на управление според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („мина“), пронизваща цялата организация отгоре надолу (фиг. 1.Z.). Изпълнението на всяка услуга се оценява по показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи. Съответно се изгражда системата за мотивация и стимули за служителите. В този случай крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става, като че ли, вторичен, тъй като се смята, че всички служби в една или друга степен работят, за да го получат.

Предимства на линейната структура:

ясна система за взаимовръзки между функции и подразделения;
ясна система за управление на един човек - един лидер концентрира в ръцете си ръководството на целия набор от процеси с обща цел;
ясно изразена отговорност, бърза реакция на изпълнителните отдели на директни указания от по-високи

Недостатъци на линейната структура:

липса на връзки, свързани със стратегическо планиране; в работата на мениджърите на практически всички нива оперативните проблеми доминират над стратегическите;
тенденция към бюрокрация и промяна на отговорността при решаване
проблеми, изискващи участието на няколко отдела;
малка гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
тенденцията към формализиране на оценката за ефективността и качеството на работата на подразделенията обикновено води до атмосфера на страх и разединение;
голям брой „контролни етажи“ между служителите,
производство на продукти и взимащ решения;
претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на топ мениджърите.

Фигура: 1.3. Линейна структура за управление

Организационната структура на личния състав е линейна разработка и е предназначена да премахне основния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Структурата на личния състав включва специализирани подразделения (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват каквито и да било подчинени подразделения, а само помагат на съответния лидер при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна (фиг. 1.4).

Фигура: 1.4. Линейна структура на управление на централата

Предимства на линията - структура на персонала:

по-задълбочено, отколкото линейно, изучаване на стратегически въпроси;
известно разтоварване на топ мениджърите;
способността за привличане на външни консултанти и експерти.

Когато се упълномощават централните звена с функционално ръководство, такава структура се счита за първата стъпка към по-ефективни органични структури за управление.

Недостатъци на линията - структура на персонала: 1

недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, подготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
тенденции към прекомерна централизация на управлението;
подобно на линейна структура, частично в отслабена форма.

Още в края на 20-те години на миналия век стана ясна необходимостта от нови подходи към организацията на управление, свързани с рязко увеличаване на размера на предприятията, диверсификация на тяхната дейност (гъвкавост), усложняване на технологичните процеси в динамично променяща се заобикаляща среда. В тази връзка започнаха да се появяват дивизионни управленски структури, предимно в големи корпорации, които започнаха да осигуряват известна степен на независимост на своите производствени единици, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователска и развойна дейност, финансова и инвестиционна политика на ръководството на корпорацията. При този тип структура се прави опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на въвеждането на дивизионни управленски структури пада през 60-те - 70-те години (фиг. 1.5).

Фигура 1.5 Структура на управление на отделите

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални звена, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отдели). Структурирането по подразделения по правило се извършва по един от критериите: по продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез фокус върху определени групи потребители - потребителска специализация; за обслужваните територии - регионална специализация. Подобни управленски структури се прилагат широко от 60-те години под формата на създаване на индустриални асоциации.

Предимства на дивизионната структура:

осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени подразделения;
осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърза реакция на промените в корпоративната среда в сравнение с линейния и линейния персонал;
с разширяването на границите на независимост на отделите, те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
по-тясна връзка на производството с потребителите.

Недостатъци на дивизионната структура:

голям брой „етажи“ на управленската вертикал; между работниците и ръководителя на производството на подразделението - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на компанията - 5 или повече;
разделяне на структурите на централата на клоновете от седалището на компанията;
основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури - бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с разделения;
в отделите по правило се запазва линейна или линейна структура на персонала с всичките им недостатъци.