Стратегии за компании, навлизащи на нови чужди пазари

Заглавие: Икономика и управление

Библиографско описание:

От втората половина на миналия век процесът на глобализация се развива активно, интегрирайки икономиката на целия свят в едно цяло. Компаниите, които искат да достигнат международен мащаб, са все по-нетърпеливи да навлязат на чужди пазари. Налице е активна промяна на световната икономика от развитите страни към развиващите се страни поради бързото нарастване на броя на потребителите в развиващите се страни, което силно влияе върху бизнеса на компаниите. Американската консултантска компания McKinsey идентифицира два критични аспекта на процеса на глобализация: развитието на технологиите, които осигуряват свободен поток от информация в целия свят, и нарастващия глобален пазар на труда [1]. Развиващите се страни с постоянно нарастващо и младо население представляват не само обещаващи пазари, но и източници на капитал, талантлива работна сила и иновации. Това прави нововъзникващите пазари от решаващо значение за компаниите да се развиват в глобализиран свят.

В днешно време все повече компании се стремят да навлязат на световния пазар, като по този начин потвърждават позицията на лидер в бранша. Следните причини могат да бъдат разграничени за компаниите, излизащи на чужди пазари:

Привличане на нови клиенти. В случай на насищане на вътрешния пазар, компаниите трябва да намерят нови пазари на продажби, за да увеличат приходите си, печалбите си и да осигурят дългосрочен растеж на компанията.

Намаляване на разходите и увеличаване на конкурентоспособността. Поради ограничения мащаб на вътрешния пазар, компаниите не могат да увеличат максимално ползите от икономии от мащаба и ефект на обучение. В резултат на това организациите намират начин да изнасят своите продукти на чужди пазари.

Ползи чрез основни компетенции. Основната компетентност е специфичен фактор, който бизнесът вижда като основен и важен в развитието и разрастването. Ключовата компетентност на компанията може да означава различни неща - от притежаването на уникална технология, ноу-хау до силни и надеждни взаимоотношения с клиента. S.K. Prahalad и G. Hamel идентифицираха три основни точки при определянето на ключовата компетентност на компанията [2]: първо, ключовата компетентност дава достъп до много пазари на продажби; второ, основната компетентност трябва да допринесе значително за възприемането от купувачите на предимствата на крайния продукт: трето, ключовата похвала трябва да бъде трудна за имитация на конкурентите. Следователно компаниите с ключови компетенции могат да постигнат конкурентни предимства не само на вътрешния пазар, но и на външния пазар.

Намаляване на държавния риск чрез диверсификация. Фирмите, опериращи на пазарите на различни държави/региони, могат да получат окончателната полза по отношение на компенсация за загуби, произтичащи от икономическия спад в една държава/регион чрез продажби в друга държава/регион.

Увеличаване на пазарната капитализация на компанията

Отговаряне на изискванията на акционерите за разрастващи се компании в световен мащаб

Критерият за класифициране на стратегиите за навлизане на нов пазар на международно ниво може да бъде степента на управленски риск, на която е изложена една компания. Има три вида риск:

(1) Риск от загуба на контрол над ключови функции като производство, маркетинг и др.

(2) Рискът от непоследователност при изпълнението на оперативната стратегия в сравнение с компанията майка. Този риск е свързан с факта, че мултинационалните компании могат да се придържат към стратегия за прехвърляне на печалби, получени в една държава, на друг пазар в друга държава, за да поддържат необходимото ниво на конкурентоспособност. Конфликт на интереси може да възникне, ако създадената структура на компанията на външния пазар функционира в противоречие с общата стратегия на компанията, мотивирайки действията си чрез отказ от нерентабилни дейности

(3) Рискът от загуба на контрол над ноу-хау, което е основното конкурентно предимство на компанията

По този начин могат да се разграничат три групи стратегии, в зависимост от риска от управлението (Таблица 1)

Класификация на стратегиите за навлизане на нови пазари

Стратегии за навлизане на нови пазари

Ръководният риск е нисък

Дъщерно дружество: създаване на нова компания

Договор за управление

Ръководният риск е среден

Дъщерно дружество: поглъщане

Ръководният риск е висок

Нека разгледаме по-подробно стратегиите във всяка група.

1. Група "Ръководният риск е нисък":

Филиал: Създаване на ново предприятие на задграничния пазар

Договорен офис

(1) Стратегия за директен износ. При директен износ компанията продава своите продукти на вносител или директно на купувачи на чужд пазар. В този случай компанията трябва да приложи маркетингов микс от маркетингови изследвания до разработване на маркетингова стратегия за навлизане на пазара. В същото време продажбата на продукти от крайния клиент и следпродажбеното обслужване могат да се извършват от компанията самостоятелно или с участието на външни организации, опериращи на външния пазар.

На практика стратегията за директен износ някога е била използвана от Sony за разширяване на световния телевизионен пазар. Японски автомобилни компании също са изнасяли своите продукти директно на американския пазар и са постигнали огромен успех.

(2) Производство по договор. Производството по договор (подизпълнение) се използва, когато една компания сключи споразумение с друга компания за производство на различни продукти и предоставяне на услуги. Бизнесът, с който се подписва договорът, може да бъде местен, или да се намира в същата държава като компанията, или да се намира в трета държава. Договорното производство се използва в случай на производство на отделни части от продукта, изпълнение на отделни етапи от технологичния процес, обработка на суровини и материали, както и сглобяване и сглобяване на готови продукти от произведени части и компоненти в различни страни. Обикновено компаниите във фармацевтичната, химическата, текстилната и металната промишленост използват договорна производствена стратегия, за да завършат стъпките на процеса.

(3) Филиал: създаване на ново предприятие на задграничния пазар. Голямото предимство на тази стратегия е способността на компанията да създаде онази корпоративна структура, която е напълно интегрирана в единната структура на компанията.

(4) Договор за управление. Договорът за управление е споразумение, при което чуждестранна компания предоставя ноу-хау за управление в определени или във всички области на другата страна по споразумението срещу такса, която варира от два до пет процента от приходите.

2. Група "Мениджър на риска за управление":

Дъщерно дружество: поглъщане

Договорен офис

(1) Непряка стратегия за износ. Непрекият износ е стратегия, при която дадена компания продава своите продукти на чужди пазари чрез независими организации, които вече оперират на тези пазари. По отношение на руската практика, компанията „Лаборатория Карсперски“ активно използва стратегията за непряк износ като решение за навлизане на нови чужди пазари.

(2) Създаване на дъщерно дружество чрез поглъщане. Придобиването има три основни предимства. Първо, за изпълнението на тази стратегия се отделя относително малко време. Второ, много компании прибягват до стратегии за поглъщане, за да изпреварят своите конкуренти на бързо променящия се глобален пазар, особено в телекомуникациите, където либерализацията на преките чуждестранни инвестиции позволява на компаниите да навлязат на чужди пазари чрез поредица от придобивания, за да постигнат глобален обхват. Трето, поради съображенията на фирмените мениджъри, стратегията за поглъщане може да бъде по-малко рискована от изграждането на ново начинание.

3. Група "Управленски риск висок":

(1) Съвместно предприятие. Създаването на съвместно предприятие включва участието на две или повече компании в създаването на ново предприятие. На практика има много примери за използване на тази стратегия. Например Fuji Xerox е съвместно предприятие между Xerox и Fuji Photo. Най-типичният вид съвместно предприятие е 50/50 собственост, където има само две страни, всяка от които притежава 50% от дяловия дял. Това беше ситуацията, когато Fuji Xerox беше основана през 2001 г., в момента делът на участието в капитала на компаниите се промени към 25/75, където Xerox притежава блокиращ дял.

(2) Лицензиране. Лицензирането се прилага в случаите, когато чуждестранна компания (лицензодател) прехвърля правата за притежаване на определен обект на местна компания (лицензополучател), която от своя страна трябва да изпълнява определена работа или да плаща в съответствие със сключения лицензионен договор.

(3) Франчайзинг. Франчайзингът е специална форма на лицензиране, при която франчайзодателят не само продава нематериален актив (обикновено търговска марка) на франчайзополучателя, но и задължава франчайзополучателя да спазва определени правила за начина на правене на бизнес. Правилото и процедурата за използване на франчайза е отразено в споразумението между франчайзодателя и франчайзополучателя. Обикновено договорът определя размера на отчисленията за използването на франчайза, който от своя страна може да бъде фиксиран, еднократен за определен период или изчислен като определен процент от продажбите. В случаите, когато няма изискване за приспадания за използването на франчайза, франчайзополучателят трябва да закупи определено количество стоки, работи и/или услуги от франчайзодателя. Условията за използване на търговската марка (марка) могат да бъдат подчертани в отделна клауза на споразумението. Тези изисквания могат да варират в степента на сложност: франчайзополучателят може да използва марката в определена област или франчайзополучателят е длъжен да изхвърли оборудването в магазина в строго съответствие с изискванията на франчайзодателя, вариращи от размера и цвета на рафтовете към задължителната униформа на работното облекло на персонала.

(3) Стратегически съюзи. Стратегическите съюзи са споразумения за сътрудничество между потенциални или действителни конкуренти. Стратегически съюз може да бъде създаден в дългосрочен план чрез създаване на съвместно предприятие, в което две или повече компании участват на равни дялове, както в примера на Fuji Xerox, или може да приеме формата на краткосрочно споразумение, сключено между две компании, за да постигнат конкретна цел като разработването на нов продукт.

К. К. Прахалад и Гари Хамел, основната компетентност на корпорацията - Harvard Business Review, 1990

Акулич И. Л. Международен маркетинг - М .: Виш. училище, 2006

Arthur A. Thompson, A. J. Strickland Strategic Marketing - M: Stra t egica, 2009