Стратегическото планиране като основно условие за функционирането на предприятието - Управление

143 Стратегическото планиране като основно условие за функционирането на предприятието

Стратегическото планиране е най-често срещаната форма на стратегическо управление. Стратегическото управление е управление, което разчита на човешкия потенциал на компанията и насочва дейностите на организацията към максимално удовлетворение на клиентите чрез извършване на навременни промени в организацията, придобиване на конкурентни предимства и осигуряване на адекватен отговор на компанията на промените във външната среда.

. Стратегическо планиране обичайно е да се разглежда като процес, състоящ се от няколко взаимосвързани етапа, най-важните от които са:

* оценка на основните фактори на външната и вътрешната среда, формирането на цели;

* оценка на стратегията и разработване на стратегически план;

* изпълнение на стратегическия план;

* оценка на стратегията (корекция на плановете)

Стратегическите планове могат да се различават в зависимост от ориентацията на идеите за планиране към миналото, настоящето или бъдещето. Според тази характеристика се разграничават четири вида планиране:

1) реактивен (фокусиран само върху миналото);

2) неактивен (адаптиран само към днешна дата);

3) преактивна (насочена към бъдещето);

4) интерактивен (целенасочено насочен към бъдещето)

Класификация на плановете в зависимост от времевата ориентация

един. Реактивно планиране предвижда поставянето на цели, главно въз основа на анализа на периода преди планиране. Предполага се, че ситуацията, която се е развила в миналото, автоматично се прехвърля в бъдещето. Основното нещо от даването на такова планиране е да се открие причината за проблема в миналото и да се преодолее.

Предимствата на реактивното планиране включват:

• постоянна препратка към миналия опит;

• силно чувство за приемственост;

• запазване на традицията, създава чувство на увереност в бъдещето на персонала на компанията

Недостатъците на това планиране са:

• абстракция от бъдещи промени;

• отказ от участие (т.е. планирането става функция на висшия мениджмънт)

2 неактивно планиране възприема съществуващите условия като възприемчиви и формира цели въз основа на ситуацията, без да смята за необходимо да се позовава на миналото. Положителната страна на неактивното планиране е постепенното действие, което не води до катастрофални последици. Негативната страна на такова планиране е неспособността да се адаптира към промените в периода на планиране и слабото използване на творческия потенциал на работниците. За повечето от родините на пияните предприятия днес реактивното и неактивно планиране е най-характерно.

3. Практическо планиране - това е проактивно планиране, което включва поставяне на цели, като се вземат предвид бъдещите промени във вътрешната и външната среда. Това планиране е фокусирано върху намирането на оптимални решения. Това основно разкритие се крие в адекватна оценка на бъдещето в процеса на поставяне на цели. Недостатъците на преактивното планиране се считат за слабо използване на натрупания опит, недостатъчно внимание към ежедневните нужди на организацията, прекомерен ентусиазъм за футурология.

4. Интерактивно планиране се характеризира с две характеристики, които коренно влияят върху поставянето на цели:

а) основава се на принципа на участие (т.е. включва участие и мобилизиране на творческата дейност на служителите в организацията);

б) предполага, че бъдещето подлежи на контрол и до голяма степен се определя от усилията на персонала

Ползите от интерактивното планиране, според. Р. Акофф, следното:

• неактивните се опитват да останат в бурен поток;

• реактивистите се опитват да готвят срещу него;

• предварителните активисти се опитват да яздят първата вълна;

• интерактивистите възнамеряват да променят течението на реката

Има обаче два основни проблема с интерактивното планиране:

1) интерактивното планиране е по-скоро идеална структура, отколкото практически модел;

2) дори от теоретична гледна точка отделно взетата организация не може да контролира бъдещето, а само ефективно се адаптира към него

Културата на стратегическо планиране трябва да се основава на следните планове:

1. Стратегическото планиране е работа, извършвана от самите мениджъри, а не от службата за планиране

2. Всички мениджъри, които участват в стратегическо планиране, трябва да Ви предоставим адекватна информация за вероятните възможности на компанията и в условията на нейното развитие в бъдеще

3. Системата за стимулиране във фирмата не трябва да предполага възнаграждаване на текущите резултати за сметка на дългосрочните: мениджърите трябва да отговарят за изпълнението както на краткосрочни, така и на дългосрочни планове.

4. Изпълнението на стратегическото планиране трябва да се извършва по добре обмислена стратегия, която предвижда постепенен преход към нови методи за пълноценно използване на вече установената култура на планиране. В. Стратегическото планиране трябва да бъде насочено към дългосрочно развитие, постигане на по-високи темпове на икономически растеж въз основа на постепенно подобряване на различни производствени и технически фактори и организационни и управленски структури, за да се осигури високо качество на персонала и нивото на ръжените работници. Добре балансираната управленска стратегия допринася за развитието на икономическия прогрес.

Стратегия за развитие на организацията

. Стратегия - това е абстрактна норма на дейност. Разработва се

абстрахиране на конкретни норми на дейност (планове, програми и др.) се основава на обобщаването на конкретни действия на тактическо ниво. Абстракцията е преход от съзерцателни фиксации, изграждане на емпирични схеми към създаване на светски заместители на света.Тези абстракции (стратегии) са средствата за създаване на специфични норми. В същото време речта, особено професионалната реч, е основата за предлагане на критерии при приемането на решения. Отразяването на управленска дейност и мислене изисква езикова подкрепа. Владеенето на езика на теорията на дейността в управленското мислене е необходима предпоставка за появата на стратегия или абстрактна норма.

. Целта на стратегическото планиране:

* адаптиране на предприятието към прогнозираните промени във външната среда;

* постигане на надеждна позиция на пазара;

* осигуряване на финансова стабилност;

* разработване на бизнес политика и стратегия на компанията. Процес на стратегическо планиране

Стратегическото планиране е функция на най-високото ниво на управление на организацията. Целта на тактическото планиране е последователното поетапно изпълнение на разработената стратегия

. Задачи за тактическо планиране:

• конкретизиране на стратегическите цели;

• избор на най-ефективните начини за прилагане на стратегията;

• пропорционално развитие и най-добро използване на потенциала на организацията;

• осигуряване на текуща финансова стабилност и рентабилност

Колкото и да е добър тактическият план, успехът ще зависи от това как да се изпълни, тоест от използването на ресурси, ефективно вземане на решения и действия. Мениджърът може да измисли страхотна идея, но може да се провали при лошо изпълнение.

. Оперативно планиране е продължение на тактиката. Целта му е да гарантира, че всички части на организацията работят в ежедневна последователност, за да постигнат дългосрочни и текущи цели, като същевременно използват най-добре ресурсите. Съдържанието на оперативното планиране е формирането на планирани задачи от организационни звена за кратки периоди от време въз основа на задачи, разработени в хода на тактическото планиране. Оперативното планиране е съчетание от време. Тактическите планове на Tino, насочени към постигане на оперативни цели, те имат тесен обхват и кратко време за изпълнение, той се използва от мениджъри от по-ниското ниво на управление.

И трите планирания са взаимосвързани, но водещата роля принадлежи на стратегическото планиране, което служи като основа и отправна точка за други видове планиране. Разликата между тези видове планиране: обезщетение за агрегиране на ресурси, мащаб на нооризъм и несигурност, методи за вземане на решения за планиране. Повечето организации днес разработват стратегия на две нива - бизнес стратегия и корпоративна стратегия. Бизнес стратегията е набор от опции, от които организацията избира, действайки в конкретна индустрия или на определен пазар.

Корпоративната стратегия е набор от стратегически опции, от които организацията избира, когато управлява дейностите си в множество индустрии или множество пазари едновременно. Формулирането на стратегия е набор от процеси за разработване или дефиниране.

Отправната точка при формулирането на стратегия често е SWOT анализ, тоест изучаване на силните и слабите страни на организацията, възможностите и препятствията по пътя й с помощта на SWOT анализ, като се избира най-малката стратегия за изпълнение на мисията на организацията, което позволява да се използват по-широко възможностите и силните страни на организацията, както и да се неутрализират препятствията чрез преодоляване на слабостите. Силните страни на организацията са уменията и способностите, които позволяват на организацията да замисли и приложи своята стратегия. Слабостите на организацията са условията на околната среда, които осигуряват постигането на високи p. Резултатът. Бариерите пред организацията са условията на околната среда, които затрудняват постигането на високи резултати.

. Планиране на извънредни ситуации - това е набор от алтернативни действия, които трябва да бъдат извършени в случай, че текущият план е нарушен или е изпълнен неправилно. Повечето организации разработват алтернативни планове за справяне, когато първоначалният план се провали или не работи добре за ситуацията. Но алтернативното планиране е тясно свързано с други видове организации и се състои от четири етапа. На първия етап се създава генерален план на организацията, който може да включва стратегически, тактически и оперативни планове. На втория етап се изпълнява избраният план, определящ най-важните варианти за развитие на събитията. По време на алтернативното планиране се вземат предвид само събития, които действително могат да се случат и да повлияят на организацията. На третия етап организацията идентифицира специфични характеристики и показатели; ако се разбере и реч за настъпването на събитие, тогава разработете алтернативен план. В четвъртата стъпка мениджърите наблюдават показателите, идентифицирани в третата стъпка, и решават дали трябва да се следва алтернативен план. Алтернативните планове стават все по-важни за организациите, работещи в особено сложна и динамична среда.

Предишно СЪДЪРЖАНИЕ Следващо