Случай 4 "Мотивация за" растеж "в NEXT"

Казус 4 „Мотивация за„ растеж “във фирмата СЛЕДВАЩИЯ "

NEXT е лидер на пазара в продажбата на домакински уреди и компютри. В резултат на 10-годишна дейност компанията изгради най-голямата верига супермаркети на дребно в Москва и регионите на Руската федерация, която в момента се състои от 30 магазина със средна площ от 1000 кв. м. Броят на персонала в мрежата достигна 3000 души. Обслужването на клиентите в магазините се основава на принципа на индивидуалната консултация, във връзка с която се налагат доста високи изисквания към персонала, работещ с Клиента, както по отношение на познанията за продукта, така и по отношение на активните техники на продажби.

Като лидер на пазара в своя сегмент, компанията не може да осигури на веригата „готов” персонал с всички необходими умения и знания за работа в магазините.

В тази връзка при наемането на търговски персонал доминира политиката за наемане на персонал „за растеж“, т.е. наемат се млади хора и момичета, които могат да преминат необходимото обучение и след потвърждаване на квалификацията си при сертифициране да започнат работа.

Професионалното обучение за търговци включва двумесечен курс в Учебния център на компанията. Програмата за обучение включва лекции, семинари, обучения. Въз основа на резултатите от обучението всеки "студент" се явява на изпит, според резултатите от който ръководството на мрежата взема окончателното решение за "студента".

Ако млад мъж или момиче преминат успешно обучението, както и изпита, те започват изпитателен срок (до 3 месеца) вече директно в магазина.

За да могат търговците на магазини да се интересуват от професионално и кариерно израстване, ръководството използва 5-степенна система. Първата категория се присвоява на служител след успешно сертифициране след резултатите от изпитателния период. Критерият за успешно преминаване на сертифицирането е резултат от най-малко 8 точки по 10-бална скала. Трябва да се отбележи, че изискванията към персонала на магазина по отношение на познаването на продукта са доста строги. Така например, обемът на учебния материал за една продуктова група (общо 8 продуктови групи) е сравним с учебник от 200 страници.

Подготовката за сертифициране за първи клас по правило се извършва независимо. За това има курсове в Центъра за обучение, които служител може да посещава в свободното си време от основната си работа, има и печатни материали, има интранет, където можете да намерите необходимата информация.

Системата за мотивация на продажбите е „обвързана“ с редиците, съответно колкото по-висок е рангът, толкова по-висока е заплатата, заплатата му. Например, разликата в заплатата между категорията "нула" (през периода на обучение) и първата категория е 20%.

Всяка следваща категория се определя с периодичност от една година, въз основа на резултатите от рутинното сертифициране на персонала. Разликата в заплатата (заплатата) между категориите също е 20%.

Днес средният период на работа на продавачите в мрежата е 1,5-2 години. Освен това по-голямата част от персонала (приблизително 70%) има първата категория.

През последните шест месеца специалистите по кадровото обслужване отбелязаха забележимо намаляване на броя на персонала, достигащ първа категория. Когато се опитваха да разберат причините за промяната в ситуацията, бяха открити следните причини: продавачите не искаха да преминат сертифициране за първата категория, като се позоваха на липсата на време, а също така честно заявиха, че не се интересуват от получаването първата категория, докато, според идеята за управление на мрежата, заустванията на тази система трябва да стимулират персонала да "расте" в мрежата и по този начин да осигури необходимия резерв от персонал. Директорите на магазини, на теория, също трябва да се интересуват от подобряване на квалификацията на персонала си, но те не проявиха много „усърдие“ в разрешаването на тази ситуация. От своя страна те обясниха това с факта, че персоналът трябва да търгува, а не да учи, за да премине сертифицирането.

Така към днешна дата настоящата система за заустване се оказа „неработеща“ и не изпълнява възложените задачи.

Ръководството на мрежата инструктира специалистите по персонала да се справят с причините за ситуацията и да предложат свои собствени възможности за коригиране на текущата ситуация.

И ето моето решение за случай 4.

Изглежда възможно да се изброят няколко причини, поради които системата за изхвърляне се оказа неработеща и не изпълни възложените задачи.

Първо, това е ниската мотивация на персонала (продавачи и директори на магазини). В този случай материалните стимули не са единственият и универсален начин за активиране на потенциала на служителя. Търговците могат да смятат, че увеличението на заплащането не компенсира времето и усилията, необходими за получаване на следващата оценка. Последицата от това е нежелание, мързел, липса на интерес към увеличаване на освобождаването от отговорност.

На второ място, директорите на магазини не проявяват интерес - и тяхното мнение е важно за продавачите. В очите на търговците директорът е първостепенна фигура, непосредствените началници, които определят насоките за професионално развитие, тъй като компанията е голяма и ръководството на компанията най-вероятно изглежда на търговците като нещо абстрактно и далечно. И директорът - той винаги е там и ако смята, че не е необходимо сертифициране, тогава служителят е сигурен, че не се нуждае от увеличение в категорията.

На трето място, първите два знака показват липса на корпоративни традиции, обща идея, обединяваща различни нива - от продавачи до собственика на компанията. Практиката показва, че човек работи и се развива възможно най-ефективно, когато е запален по бизнеса, проявява интерес, получава необходимото насърчение (далеч не винаги материално), когато вътрешните нужди на човека съвпадат с идеологията на организацията и неговите ценности и значения на живота - с основните цели на компаниите. Ако има стратификация (и това заплашва всяка голяма компания) и всяко ниво има свои ценности, свои традиции, които ги отделят и отблъскват едно от друго, тогава съвместното движение към обща цел няма да работи и перспективата за растеж не вдъхнови, преходът към следващото ниво не изглежда толкова примамлив.

Следователно като решение на описания проблем можем да предложим използването на 2 вида мотивация - материална и непарична. Или по-скоро, разчитайки първо на материала, развийте и укрепете лоялността към компанията, лоялността на служителите. Необходимо е да започнете с директорите на магазини: например да включите в заплатите си компонента „% за надзор“, „% за съдействие за подобряване на професионалната квалификация на персонала“ - дори и да е малък, символичен. Тогава те ще имат личен интерес да увеличат категорията на продавачите. Но е необходимо да се вземе предвид следното - ако% е твърде нисък, няма да има мотивация за насърчаване на увеличаването на категорията, а ако е твърде висок, те могат да започнат да оказват ненужен натиск върху продавачите, които ще има усещане за вътрешен протест и развитие на ситуацията в бъдеще. Подобен експеримент веднъж беше проведен и описан от мнозина - при субективно ниско ниво на възнаграждение човек изглежда подценяван, обиден е. Ако е твърде високо - той обяснява поведението си само с материални подбуди - „е, получавам толкова много за това“. Ако е оптимално, той обяснява действията си не само с факта, че получава заплата за това, но и с други причини.

Що се отнася до продавачите:

1. да се промени системата за подбор за работа - да се идентифицира не само способността за активна продажба, но и желанието за кариерно израстване, напреднало обучение. Повече внимание трябва да се обърне на изучаването на преобладаващия тип мотивация у кандидатите, системата на ценностите и личните значения. Също така е възможно да се отрази увеличаване на категорията в договора като предпоставка, а неизпълнението на това условие може да бъде свързано с възможността за уволнение (но това е много противоречиво предложение, без да се познават подробно вътрешната ситуация в компанията е невъзможно да реши дали тази опция е подходяща в този случай).

2. Да предаде на продавачите стратегическата цел, плана за по-нататъшното развитие на компанията, тяхната роля в този процес, необходимостта от повишаване на степента - защо е необходимо и какво дава на самите продавачи. Това може да стане под формата на дискусия, обикновено работи ефективно.

3. Поздравете тези, които са повишили ранга си, поставете информация за тях на уебсайта, във вестника, на щанда в магазина.

4. Проектирайте по-красива форма (ако се използва), измислете стилни значки,

5. Представете сертификати, благодарност

6. Работа със семейства - да се разработи благодарствено писмо до съпруги/съпрузи/родители за възпитанието/създаването на семеен комфорт/и т.н. за такъв отличен служител. В този случай ще има двоен ефект - тези, които са получили такива писма, ще бъдат по-лоялни към компанията. И тези семейства, които не са получили - ще повлияят на служителя.

7. Тъй като компанията е голяма, ще бъде приятно за служител, който се е отличил в повишаването на нивото на категорията, да получи писмо от висшия мениджмънт на компанията (ако тази опция е възможна).

8. Да създават от тези, които успешно повишават категорията, работни групи за решаване на всякакви проблеми или за разработване на алтернативни варианти за развитие. Опитът показва, че това допринася за формирането на корпоративна култура, дава възможност на служителя да почувства, че влияе върху съдбата на цялата компания. В този случай проектите трябва да бъдат разгледани от ръководството и обсъдени с работната група. Трябва да се отбележи, че именно на тези служители ще бъде предложено преди всичко подобряване на статуса във фирмата.

10. Редовно провеждайте лотария сред тези, които са подобрили квалификацията си. По-добре е да правите това на общи корпоративни партита или срещи, така че да се наблюдават и тези, които са мързеливи да повишат ранга си.

11. Осигурете съдействие при плащането на жилища за повишено обучение.

12. Приоритет за предоставяне на възможност за избор на времето за отпуск за тези, които са повишили ранга си.