Резюме: Управлението на хората като средство за постигане на целта

Калверт Маркъм, президент на Института за мениджърски консултации, лидер на Richmond Group, британски консорциум от независими мениджърски консултанти.

Основната задача на мениджъра, който ръководи голямо разнообразие от групи служители, е да управлява и особено да подобри този процес за постигане на положителни резултати. Успехът определя сумата от усилията на всички служители, а не само на мениджърите, така че ключовата задача на последните е да помогне на своите подчинени да постигнат максимална производителност. Веднага след като мениджърът започне да изпълнява работа, която той би могъл да повери на своя служител, ефективността на организацията спада. Освен това самите служители, виждайки, че техният мениджър се занимава с незначителна рутинна работа, не им вярва, започват да действат по същия начин. Резултатът е порочен омагьосан кръг. Ситуацията е до болка позната на мнозина.

Как да избегнете този опасен капан? Ключът тук може да бъде определянето на определени цели - които той трябва да си постави както за себе си, така и за своите подчинени - и след това колективен преглед на резултатите от свършената работа. Вместо да губят енергия за оперативна работа, мениджърите трябва да се съсредоточат върху това, което могат най-добре, а именно:

относно дефиницията на програма за действие;

за определяне на целите и определянето им за служителите;

относно обучението на персонала;

за обяснение на служителите как да свършат работата най-добре.

Съответно, ефективността на работата ще се увеличи, тъй като всеки подчинен ще знае какво точно се изисква от него и къде ще получи помощ в случай на проблеми.

Определяне на програма за действие

Вашата работа се състои от комбинация от ежедневни и глобални предизвикателства. Ежедневните задачи включват отговаряне на запитвания, изготвяне на доклади, плащане на сметки и др. Глобалните задачи включват коригиране на недостатъци, разрешаване на трудни ситуации, въвеждане на нови системи, определяне на всичко необходимо за хода на ежедневната работа.

Програмата за действие е най-простият начин за определяне на глобални цели. Очевидно има ограничение от тях за определена единица време, с други думи, ограничението на способността на организацията да се справи с тези задачи. По този начин програмата се състои по същество от набор от приоритети, с които трябва да се работи във възможно най-кратки срокове.

В бизнес контекст тези приоритети могат да бъдат определени. Служителите трябва да знаят следното:

Какви са бизнес плановете на организацията?

Какви резултати трябва да бъдат постигнати за определен период от време в краткосрочен план?

Как се измерва успехът?

Известни ли са потенциални проблемни области?

Разбира ли всеки как да приложи бизнес плана на всяко от работните места и какви корекции се очакват от всеки служител?

Възможно ли е да се помогне на група служители или един служител при идентифицирането на онези области, където те са необходими за изпълнението на плана?

След като очертаете програмата (количеството задачи, които трябва да бъдат изпълнени), трябва да дефинирате целите. За да направите това, трябва да решите следните въпроси:

Коя е ключовата задача за всеки служител?

Знаят ли служителите какви задачи изпълнява всеки от тях и могат ли да си осигурят своевременна помощ в случай на затруднения?

Съобразени ли са целите със съществуващите производствени роли във връзка с подобрението - както организационни, така и лични?

Ако дадена цел изисква интегриран подход, участието на няколко служители, готови ли са да поемат нейното изпълнение?

Как служителят се уведомява за възложената му задача - като се съгласи с неговия характер, или му се налага? В първия случай той определено ще се чувства отговорен за изпълнението му.

Кой наблюдава промените във външната и вътрешната бизнес среда, които могат да доведат до корекции на плановете, вместо да продължат ненужните дейности, само защото веднъж са били одобрени?

Как се управляват работните събития, така че те да приключат успешно?

Кой проверява дали ресурсите са на разположение за успешно постигане на целите? (Тази област е една от най-важните в работата на самия мениджър.)

Управлението на човешките ресурси прилича на обучение на спортни звезди, както като индивиди, така и като екипи: те се нуждаят от помощ, за да може техният успех да расте. Обучението изобщо не означава, че персоналът е лош, той им дава възможност да станат по-добри.

Колко са готови служителите да помолят мениджър да им помогне? Не се ли страхуват да се свържат с него, вярвайки, че лидерът няма да им помогне, а ще направи забележка?

Как мениджърите са свързани с факта, че техните подчинени ги поправят да работят по задачи, които най-добре знаят?

Приветства ли организацията обучение и обратна връзка?

Препоръчително е да се провеждат малки срещи веднъж на тримесечие, да се обмислят постиженията и да се представят като основни събития в живота на компанията. След срещата мениджърите се насърчават да продължат с разпространението на първокласни пликове.

Бонусите са много чувствителен въпрос. Размерът на възнаграждението зависи от индивидуалния принос на служителите за общата кауза. Обикновено се смята, че парите са единствената мотивация за увеличаване на производителността и колкото по-високи са заплатите и бонусите, толкова по-високи са те. Разбира се, всеки служител се надява работата му да бъде адекватно оценена и колкото по-ниски са бонусът и заплатата, толкова по-нисък е стимулът за работа. В същото време няма статистически данни, потвърждаващи този постулат, но има доказателства, че хората често не работят за увеличаване на премията.

Най-мъдрото тук би било да се повишат заплатите въз основа на признание за работата и приноса на служителя. В същото време трябва да се разбере, че парите никога не са замествали и няма да заменят ефективното управление, обучение и „обратна връзка“, а самите служители трябва да знаят нивото на своя професионализъм и да бъдат мотивирани да поемат допълнителна отговорност и да повишат ефективността на тяхната работа. Така че, когато се занимават с проблеми с заплащането, мениджърите трябва да бъдат внимателни.

Дори целите да са ясни, културата в компанията е завист на конкурентите и системата за възнаграждения е напълно задоволителна, това не означава, че организацията ще работи оптимално. Има и друг аспект, от който зависи бизнесът, и този аспект е вътрешната комуникация.

разделяне на управлението: хората трябва да знаят как техните дейности са свързани с работата на цялата организация; когато работата напредва бързо, споделената визия за целта води до промяна във всичко;

комуникация при вземане на решения: ефективната работа на всички нива зависи от скоростта на комуникация на информация в цялата организация; не е достатъчно информацията да се спуска само на по-ниско ниво;

морал: на хората трябва да се даде възможност да обменят лични възгледи относно предложените промени, така че да придобият увереност, че са необходими организации и че техните възгледи се вземат предвид; освен това успехът трябва да се насърчава устно и писмено, например чрез вътрешната или местната преса;

индивидуално, колективно обучение, обмен на знания в цялата организация: хората имат нужда да споделят своя опит - както добър, така и лош, да поправят своите и чуждите грешки, да помагат на другите да се учат от тях; обучението в рамките на организацията трябва да доведе до усъвършенстване на цялата й работа до професионално израстване на всеки един от служителите;

бизнес интеграция в организации и ориентация към клиента: каквито и да са предложените промени, те до голяма степен зависят от комуникацията в рамките на организацията, а потребителят, като правило, не иска да бърза из офисите, той би предпочел да прави всичко на едно място; дори ако има много промени в организацията, те трябва да бъдат обвързани, в противен случай ще има дублиране на дейности и ефектът от промените ще бъде значително намален.

Четири принципа на успешната комуникация

3. Не само говорете, но и слушайте. Комуникацията е двупосочен процес. Неговите канали, водещи нагоре, са също толкова важни, колкото каналите, водещи надолу. Умението да изразяват своите мнения вдъхва увереност на служителите, с които те се съобразяват и оценяват. Топ мениджърите трябва да слушат най-отблизо мненията на хората, които са в пряк контакт с потребителите, защото знаят как да реорганизират бизнеса, така че да работи по-успешно. Разбирането на практическата страна на въпроса ще позволи на мениджърите да действат в съответствие със съветите и това е гаранция за успеха на промените.

Предпоставки за успешна промяна

Трябва да се отбележи, че колкото и големи или малки да са тези промени, техният успех или неуспех до голяма степен зависи от участието на хора, главно на тези, които са в променящата се организация и които ще трябва да използват резултатите си: нови методи на работа, нови процеси, нови очаквания.

Следващият списък (базиран на идеи, формулирани и разработени за първи път от Роджър завод през 1987 г.) съдържа някои от ключовите моменти, често свързани с успешната промяна. Мениджърите трябва да знаят мащаба и дълбочината на всички промени, да ги измерват по отношение на напредъка и успеха и да подобрят всичко, което увеличава шансовете за успешно завършване на процеса.

Реалистични цели: Целите на промяната достатъчно ли са ясни и реалистични? Ако не, как да ги направя такива?

Бързи печалби: могат ли да се видят ползите от промяната в много близко бъдеще? Ако не, какво ще бъде?

Видимо завършване: Има ли етапи, по които можете да определите фазите на промяната? Ако не, какви биха могли да бъдат?

Целенасоченост от страна на мениджърите: Демонстрират ли мениджърите желание за промяна? Ако не, как да го направят?

Участие: Чувстват ли се отговорните за промяната участници в успешното прилагане на промяната? Ако не, как да продължат?

Награждаване за ново поведение: Каква е реакцията на мениджърите, когато хората започнат да се държат по нов начин? Признават ли се, насърчават ли се и възнаграждават ли се тези действия? Ако не, какъв вид поведение трябва да се насърчава и признава?

Представете си възможно най-ясно как другите хора ще им отговорят и какво мислите - вече знаете.

И сега основното: защо толкова често успешните програми се провалят? Има много причини за това, но най-често срещаните са липсата на участие и взаимовръзка между хората, които трябва да направят промяната. От тях зависи дали процесът се провали или завърши с успех. Особено опасно:

неразбиране на същността на процеса, неговите цели и задачи;

несъвършено планиране: мениджърите забравиха за самия процес и цялото им внимание беше концентрирано само върху резултата;

поставяне на твърде дългосрочни цели: резултатите ще се видят в далечното бъдеще;

предпочитание не за бързи победи, а за бързо консолидиране на постигнатото;

критично отношение към промяната;

страх от бъдещи промени от страна на служителите, особено от страна на средните мениджъри, и в резултат на това съпротива срещу промяната.