Оценка на бизнес качествата на мениджъра

Нека се върнем директно към методологията за оценка. Основната грешка на ръководителя на всяко предприятие е грешният подбор на персонал за ръководни длъжности. Ето защо, като пример, нека се спрем на началния етап от оценката на дейностите на мениджъра (или по-скоро, оценяване на неговите управленски способности) - наемане. За да направите това, трябва да изградите следната логическа верига от действия.

Задачата на службата по персонала, която оценява кандидатите за работа, по същество е да избере такъв служител, който е в състояние да постигне очаквания резултат от организацията. Всъщност оценката за приемане е една от формите на предварителен контрол на качеството на човешките ресурси на организацията.

Въпреки факта, че има голям брой различни подходи за оценка, всички те страдат от общ недостатък - субективност, решението до голяма степен зависи от това кой използва метода или кого той привлича като експерт.

Проблемът за обективността на оценката може да бъде формулиран по следния начин, под формата на отделни изисквания за технологията на оценяване. Тя трябва да бъде конструирана така, че персоналът да бъде оценен:

* обективно - независимо от някакво частно мнение или индивидуални преценки;

* Надежден - относително свободен от влиянието на ситуационни фактори (настроение, време, минали успехи и неуспехи, евентуално случайни);

* Надеждно по отношение на активността - трябва да се оцени реалното ниво на умения - колко успешно човек се справя със своята работа;

* с възможност за прогнозиране - оценката трябва да предоставя данни за какви видове дейности и на какво ниво е потенциално способен човек;

* изчерпателно - оценява се не само всеки член на организацията, но и връзки и взаимоотношения в рамките на организацията, както и възможностите на организацията като цяло;

* процесът на оценяване и критериите за оценка не трябва да са достъпни за тесен кръг от специалисти, но разбираеми за оценителите, наблюдателите и самите оценени (т.е. имат свойството на вътрешни доказателства);

* извършването на дейности по оценка не трябва да дезорганизира работата на екипа, а да бъде вградено в общата система за работа на персонала в организацията по такъв начин, че наистина да допринесе за нейното развитие и подобряване.

Като правило, преди организацията да вземе решение за наемане, кандидатът трябва да премине през няколко етапа на подбор:

* интервю за предварителен подбор;

* попълване на формуляра за кандидатстване;

* разговор под наем (интервю);

* проверка на референции и опит;

Предварително квалификационно интервю. Разговорът може да се води по различни начини. За някои видове дейности е за предпочитане кандидатите да идват на бъдещото работно място, тогава това може да се извършва от линеен мениджър, в други случаи това не е важно и се извършва от специалист в кадровия отдел.

Основната цел на разговора е да се оцени нивото на образование на кандидата, външния му вид и определяне на личните качества. За ефективна работа е препоръчително на този етап мениджърите и специалистите да използват обща система от правила за оценка на кандидат.

Попълване на формуляра за кандидатстване. Кандидатите, които успешно са преминали предварителното интервю, трябва да попълнят специален формуляр за кандидатстване и въпросник.

Броят на елементите във въпросника трябва да бъде минимален и те трябва да изискват информация, която най-вече изяснява резултатите от бъдещата работа на кандидата. Информацията може да се отнася до минала работа, начин на мислене, ситуации, с които е трябвало да се справите, но така че на тяхна основа да може да се извърши стандартизирана оценка на кандидата. Въпросите на въпросника трябва да бъдат неутрални и да предполагат всички възможни отговори, включително възможността за отказ за отговор. Точките трябва да текат една от друга.

Разговор за наемане (интервю).

Има няколко основни типа разговор под наем:

* според схемата - разговорите са донякъде ограничени, получената информация не дава широка представа за кандидата, ходът на разговора не може да бъде адаптиран към характеристиките на кандидата, ограничава го, стеснява възможностите за получаване на информация;

* слабо формализиран - предварително се подготвят само основни въпроси, диригентът има възможност да включва други, непланирани въпроси, гъвкаво променяйки хода на разговора. Интервюиращият трябва да бъде по-добре подготвен, за да може да види и запише реакциите на кандидатите, да избере измежду възможните точно тези въпроси, които заслужават повече внимание в момента;

* не по схемата - предварително се изготвя само списък с теми, които трябва да бъдат обхванати. За опитен интервюиращ такъв разговор е огромен източник на информация.

Тестване. Източник на информация, който може да предостави информация за професионалните способности и умения на кандидата. Опишете както потенциални нагласи, ориентации на човек, така и онези специфични начини на дейност, които той всъщност притежава. Тестването може да даде възможност за формиране на мнение за способността на кандидата за професионално и професионално израстване, спецификата на мотивацията, характеристиките на индивидуалния стил на дейност.

Проверка на препоръка и опит. Информацията за препоръчителни писма или разговори с хора, които кандидатът посочи като препоръчани, може да даде възможност да се изясни какво точно и с какъв успех е направил кандидатът на предишни работни места, обучение и пребиваване. Неуместно е обаче да се търсят препоръки от организацията, в която кандидатът работи. Това може да допринесе за разпространението на информация, от която кандидатът не се интересува, и е малко вероятно да предостави надеждна информация за HR мениджъра: компонентът на емоционалното отношение към напускащия организацията е твърде голям. Препоръчително е да кандидатствате за препоръки на места на предишна работа, ако срокът на уволнение надвишава една година, както и на колеги от други организации, професионални дружества, с които кандидатът е взаимодействал по бизнес въпроси.

Вземане на решение. Сравнение на кандидатите. Предоставяне на резултатите на ръководството за вземане на решения. Приемане и изпълнение на решението.