Конкуренция корпорация конкуренти конкурент конкурентна тактика

Без значение колко внимателно се разработват политики, програми и проекти, животът непременно ще направи корекции в предварително планираните действия и тяхната последователност. В тази връзка специална роля в изпълнението на стратегията играят „техниките“ - изпълнението на действия, непредвидени предварително при разработването на стратегии.

Всяка корпорация има значителен "репертоар от техники" - курс на действие, който се оказа успешен при успешно разрешаване на минали непланирани ситуации. Техниките се прилагат във всички области на корпоративното управление - разрешаване на производствени проблеми, договаряне с трудни партньори, реагиране на кризи в отношенията с властите или потребителите. Най-пълно документирани и проучени техники, свързани с елиминирането на кризисни ситуации, когато възникнат непредвидени фактори (техногенни бедствия, аварии и др.).

Независимо от това, освен „противопожарните мерки“, основата на репертоара от техники на всяка корпорация се състои от два вида „умения“ - способността да се намери оптималната форма на отговор на действията на конкурентите (състезателна тактика) и способността да накарате служителите „весело и пеещо“ да следват управлението на корпорацията (техники за мобилизация на персонала).

Всяка корпорация не съществува в безвъздушно пространство. Действията й, съзнателно или не, засягат интересите на други конкурентни корпорации. Системата на корпоративни отношения с конкуренти се нарича конкурентна тактика. Възможно е да се направи разлика между конкурентни тактики на корпоративно ниво, когато става въпрос за улавяне на корпорации от най-печелившите и перспективни области на дейност, и тактики на бизнес ниво, където има конфронтация на пазара за определен продукт.

Има три вида състезателни тактики:

Обидна тактика - желанието на корпорация (бизнес) да заеме мястото на конкурент на пазара или индустрията. Могат да се разграничат следните видове нападателни тактики:

Фронтална атака - директна атака върху позиция на състезател. В бизнес смисъл това означава:

конкуриране на цената на стоките;

състезание за качество и за всеки качествен елемент;

конкуренция във всички пазарни сегменти;

имитация на всички действия на състезател.

Класически пример за продължителна взаимна фронтална атака е връзката между корпорациите Coca-Cola и PepsiCo. Всяка от корпорациите се конкурира в цялата гама от безалкохолни напитки, включително газирани напитки, сокове, минерална вода и др. Тези взаимоотношения обхващат всички световни пазари. Така че корпорацията Coca-Cola нямаше време да постигне споразумение за придобиването на Multon, вторият по големина производител на сок в Русия, когато се появи информация за вероятността за закупуване на друг голям производител на сок - Nidan - от PepsiCo.

В истинския бой успехът на челната атака се крие в:

превъзходство на атакуващите сили;

придвижване по "удобен терен", за предпочитане "отгоре" "надолу";

възможности за заемане и задържане на вражески позиции.

Когато се прилагат към бизнеса, тези условия имат следното значение:

2. Предстоящата корпорация трябва да има превъзходство в основните компетенции и за предпочитане във всичките им компоненти (ноу-хау, надеждност на процесите, ключови взаимоотношения).

3. Атакуващата корпорация трябва да разполага с резерв от производствен капацитет, за да може незабавно да вземе със своите стоки (услуги) пазарния дял, освободен от конкурент. В противен случай бойното поле след схватка между двама равнопоставени противници, които са се изтощили в „битка за срещи“ ще принадлежи на други фирми.

Фланговата атака се състои в удряне на един незащитен сегмент от бизнеса на конкурента. Пример за флангова атака е „Пий зеленчуците си!“ На Балтимор. По този начин беше създадена конкуренция за водещите руски компании за сокове в сегмента на зеленчукови смеси, където позициите на компании за сокове са традиционно слаби (представени само от доматени сокове), а позициите на компания, специализирана в сосове, са силни.

Отклонението е удар далеч в задната част на състезател, т.е. предлагане на продукт (услуга), който принуждава конкурента да преразгледа структурата и значението на своите технологични и други компетенции и да понесе специални загуби при опит за отмъщение. Типичен пример за заобикаляне са услугите за интернет банкиране, които позволяват на клиента да контролира банковата си сметка и да извършва операции, без да прибягва до услугите на банков клон.

Околната среда е последователно отхвърляне от конкурент не само на пазарните сегменти, но и на дистрибуционните системи. Например гореспоменатите корпорации Coca-Cola и PepsiCo установяват съюзи с големи вериги за бързо хранене, за да гарантират продажбата на техните напитки в тези мрежи. През 80-те години. PepsiCo отиде още по-далеч, придобивайки редица вериги за бързо хранене (например веригата KFC), за да отсече напълно Coca-Cola от значителен пазарен сегмент.

Партизанската война е метод за несистематично нападение върху територията на врага, причинявайки щети на комуникациите му. Когато се прилага към бизнеса, това означава появата на стоки на пазари, на които на пръв поглед стоките на конкурент напълно доминират. Състезателят трябва да разбере „как са стигнали тук“, да развали отношенията с техните дилъри и с търговската мрежа и да похарчи допълнителни ресурси за възстановяване на тези отношения. И конкуриращите се продукти могат да се появят в този момент на друг пазар.

Защитните тактики се свеждат до:

изкопаване и копаене на подходи към собствените им позиции;

използването на защитните свойства на терена и естествените бариери;

разпръскване на сили и средства;

излизане от удара;

поставяне на фалшиви цели за вражески атаки.

Разпространението на сили и средства в бизнеса означава използване на множество допълващи се марки в един пазарен сегмент или спечелване на малък дял във всички пазарни сегменти. Това ви позволява да маневрирате със сили, докато отблъсквате конкурентна атака и да преминете от най-застрашените сегменти и продуктови групи към по-спокойни.

Излизането от удара означава промяна на асортимента и ключовите пазари на корпорацията. Например, след пускането на операционната система Windows 95, нейното удобство и лекота за използване за обикновения потребител бяха почти равни на характеристиките на операционната система на компютрите Macintosh. Компанията Macintosh Apple се фокусира върху професионален софтуер за публикуване. Когато бяха налични сравними програми за публикуване, съвместими с операционната система Windows, Apple започна да произвежда не само удобни компютри, но и компютри с авангарден цветен дизайн на корпуса. По-нататъшно развитие на Apple е създаването на iPod, който е изключително трудно да се имитира, използвайки операционната система Windows.

Фалшивото насочване е класическа техника на защита. Тук фалшивото обозначаване на намеренията на ръководството по отношение на плановете за пускане на нови продукти, навлизане на нови пазари и т.н. е от особено значение. Такива промоции могат да служат за дезинформиране на конкурентите, принуждавайки ги да губят време и пари за навлизане в непривлекателни пазарни сегменти.

Тактиката на сътрудничество е третият тип отношения с конкуренти, когато интересите на бизнеса ги принуждават да се стремят към по-кратко или по-дълго сътрудничество, било за съвместна атака на особено големи пазари, или за съвместна защита от особено опасни конкуренти. Обикновено тези тактики са подчинени на интересите на развитието на няколко бизнеса. Основното изкуство на тактиката на сътрудничество е да се установят партньорства във всяка област, като същевременно продължава да се конкурира на пазара. По този начин Toyota Corporation е пряк конкурент на General Motors Corporation, заемайки мястото на Chrysler Corporation като номер 3 на пазара в Северна Америка. В същото време Toyota споделя един завод в Калифорния с General Motors Corporation. Абсолютно еднакви автомобили слизат от поточната линия на този завод, някои от които са етикетирани като Toyota, а останалите - GM.

Техники за мобилизация на персонала

Прилагането на която и да е стратегия означава на практика изпълнението на нови, неизпълнени преди това действия, както индивидуални, така и колективни. Съответно, за успешното овладяване на тези действия е необходимо:

Научете се последователно и ефективно да изпълнявате нови начини на работа.

„Учене“, т.е. премахване от практиката и "организационна памет" на стари, доказани неефективни методи на работа.

Изпълнението на техниките на преподаване и „учене“ е възможно въз основа на голямо разнообразие от техники:

учене на действие на работното място;

използване на техниките за „наставничество“;

стажове в други компании и визуално запознаване с нови методи на работа;

изпълнение на специални програми за преквалификация (инструкции, обучения, семинари и др.).

Не по-малко важно от официалното обучение на умения е създаването на мотиви и условия за използване на нови техники и форми на работа. Това включва:

разработване на нови приоритети за изпълнение на действия и стандарти за тяхното изпълнение;

разработване и внедряване на нова система за оценка на персонала, базирана на количеството и качеството на новите форми на работа;

въвеждане на нова система за стимулиране, насочена към поддържане на ефективността на параметрите за оценка на персонала.

Ние посочихме, че общата логика на изпълнението на стратегията се вписва в последователността от четири типа „групи за действие“:

На практика в зависимост от враждебността на околната среда (тежестта на конкуренцията) и нивото на предсказуемост на външната среда (възможността за настъпване на събития, вероятността от които е не само невъзможно да се изчисли, но функцията на разпределение на които е неизвестен), редът на извършване на действия за изпълнение на промените в стратегията.

При високо ниво на враждебност и несигурност на околната среда, основният инструмент за прилагане на стратегията са техниките и краткосрочните проекти. С увеличаването на броя на проектите, реализирани в корпорация, дори краткосрочни, става необходимо да ги рационализирате. Тогава се разработват корпоративни политики, които определят рамката за формулиране на проекти. Що се отнася до сложните стратегически програми, ситуация е доста вероятна, когато те изобщо не могат да бъдат съставени или изпълнени - конкурентното състояние на корпорацията се променя твърде бързо.

Нито един преглед не е в състояние да отразява цялото разнообразие от ситуации, в които може да се окаже една модерна корпорация. Независимо от това, редица изброени тук общи принципи за изпълнение на стратегията имат почти универсално приложение.