Как се измерва заплатата на служителя - Персонал - Всичко за бизнеса - Каталог на статиите - Печелете пари лесно!

Все по-малко компании са склонни да вдигат заплати и да плащат бонуси на служителите си само за това, че отиват на работа. Ръководителите се стремят да подобрят бизнес резултатите и се опитват да „обвържат“ възнаграждението с личния принос на служителите. Служителите от своя страна задават разумни въпроси: „Какво трябва да направя, за да получа повишение или да прегледам заплатата си? От какво зависи? "

Нивото на възнаграждение в компанията като цяло зависи от комбинация от външни фактори, като например ситуацията на пазара на труда, включително активността на конкурентите, и вътрешни фактори като финансово състояние, темп на оборот, критичното значение на длъжности, други възможности на компанията да привлича и задържа служители в допълнение към заплатите (например обучение и развитие). Определящият фактор са най-често финансовите възможности на компанията. Нивото на възнаграждение на всеки служител в частност зависи от личните му резултати.

По правило решенията за преразглеждане на възнагражденията се вземат въз основа на резултатите от годишната оценка на персонала. Тези, които са повишени на нова, по-висока позиция, и тези, които са получили по-висока оценка, могат да разчитат на по-висок процент повишение.

Процесът на оценка започва с обсъждане на целите, задачите, показателите и очакванията на служителя. Припомням си един доста показателен случай, когато човек е бил разстроен и обезсърчен от оценката си за една година. Той искрено вярваше, че „даде всичко от себе си и постигна изключителни резултати по много проекти“, а мениджърът беше недоволен от него, тъй като служителят „работеше неефективно, правеше само това, което му харесва, и не изпълни нито една от основните задачи“. Ако имаше документиран работен план за годината с цели, задачи и показатели, тогава този проблем можеше да бъде избегнат.

Как се измерва постигането на целите? Както пише Сергей Минаев в романа си „Dukhless“, „най-справедливата заплата, измислена от капиталистически собственик, е пряк процент от комисионната за продажбата. Най-добрият показател за скоростта на вашите оферти и изкуството на продажбата. Нещо, което не може да бъде извратено от никакви митични „пазарни проучвания“ и „полеви доклади“. Гола истина. И нищо друго освен истината. " Трудно е да се спори с това. Така се оценяват „продажбите“, но не всички служители на „продажбите“.

Ако представянето на служителя е измеримо и служителят оказва пълно влияние върху тези резултати, тогава той може да зададе целеви показатели за ефективност (KPI) и да оцени усилията си по степента на тяхното изпълнение. В същото време е желателно да има не повече от пет, максимум, десет показателя, в противен случай фокусът се губи и усилията са „разпръснати“. В зависимост от важността всеки индикатор може да има своя „тежест“. Целевото ниво на ефективност трябва да бъде постижимо, а по-скоро „напрегнато“ (а не „както беше средното за последната година“), на нивото на най-добрите служители в компанията или на нивото на най-добрите практики на конкурентите, ако е известно. Показателите на служителите от различни групи и отдели трябва да бъдат съгласувани помежду си, за да не се създават вътрешни конфликти и конкуренция. Много изпълнителни директори смятат, че здравословната конкуренция е добра за бизнеса.

Независимо от това трябва да обърнете внимание на ситуацията в екипа и отношенията между колегите - това е особено очевидно. Веднага след като хората започнат да отделят време не за работа (изглежда, че компанията се движи, не можете да се опитвате много), а за разглобяване, чието "парче" е и на кого ще се брои този или онзи индикатор, тогава конкуренцията престава да бъде здравословна и компанията отива във вреда.

От моя собствен опит мога да кажа, че служителите обикновено имат положително отношение към KPI, защото ги смятат за „обективни“. Има такъв английски израз: „Какво не може да се измери, не се е управлявало“ („Не можете да управлявате това, което не може да се измери“). Ясно е, че можете лесно да измервате финансови показатели (ръст на приходите, рентабилност, оборот на активите), процеси (брой произведени единици, часове, прекарани на клиент, скорост на доставка на стоки, брой връщания); също така, ако са налице системи, могат да се измерват някои показатели за качество (ниво на удовлетвореност на клиентите или служителите, осведоменост за марката на пазара). Въпреки че дори такъв обективен показател като растежа на приходите на клиентите може да бъде причинен от много фактори извън контрола на служителя, като например промяна в ситуацията на външния пазар, промяна във вътрешната стратегия в фирма на клиента ...

В почти всяка работа има много важни неща, които не могат да бъдат дигитализирани: трудно е да се измери гъвкавост и широта на мислене, положително отношение, което помага да се създаде благоприятна атмосфера в екип, способността да се притече на помощ на колеги в трудни пъти и способността за конструктивно разрешаване на конфликти. Как можете да оцените тези умения и поведения, които се наричат ​​„компетенции“ от гледна точка на човешките ресурси?

Най-често на практика няма любима на мнозина „експертна оценка на лидера“ или, в най-добрия случай, „лидери“. Алтернатива би бил център за оценка, когато група независими експерти оценяват служителите чрез тестване и интервюта за фокус. Разработването и внедряването на центрове за оценка е доста трудоемък и скъп бизнес. Според мен този метод е по-подходящ за подбор на служители за фонда с таланти и други цели за личностно и професионално развитие, отколкото за годишна оценка. За успешното преминаване на оценката твърде важни са презентационните умения на служителя, неговата устойчивост на стрес и способността да се концентрира в точното време. В този случай цялата успешна работа през годината може да бъде „зад борда“.

А прекият ръководител има възможност да наблюдава ежедневно работата на подчинените и следователно има най-голяма пълнота на информацията за техните дейности. Освен това не бива да забравяме, че оценката на самия лидер зависи от представянето на екипа му и следователно в негови интереси е да празнува и мотивира най-добрите си служители. Разбира се, за да се увеличи обективността на оценката, препоръчително е да разчитате не на мнението на един човек, а да поискате обратна връзка от голям брой хора. Но в крайна сметка всяка оценка е субективна и последната дума винаги е на лидера, чиито задължения включват поставяне на цели, разработване на подчинени, вземане на решения и вземане на решения.

Така че, най-често служителите се оценяват по цели, KPI и компетенции, като често комбинират тези методи. Най-добре е да отговорите на въпроса "кой начин да изберете?" самата компания може да отговори. Няма един универсален метод, който да отговаря на всички без изключение. Изборът на най-подходящия метод за оценка трябва да се ръководи от конкретни цели и налични ресурси. И също така е необходимо да се гарантира, че както мениджърите, така и служителите са запознати с „правилата на играта“ и играят по същите правила.