ИНСТРУМЕНТИ ЗА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Две от тях са необходими за разнообразяване на бизнеса: развитие от самото начало (което често се нарича развитие от нулата) и придобиване.

Третият инструмент е необходим за коригиране на неправилна диверсификация - това е отхвърлянето на „несъответствие“ или „частично съвпадение“.

Четвъртият инструмент е необходим както за диверсификация, така и за излизане от грешната диверсификация - това е съвместно предприятие.

Започвайки от нулата и придобивайки друга компания като най-популярните инструменти за диверсификация и растеж имат своите недостатъци. Но изборът не звучи като нито/или. Това са алтернативни варианти и в случай на един важен проблем те могат да се допълват взаимно.

Често се казва, че придобиването струва повече, отколкото да се развива от нулата, това спестява време. Но не винаги е така. Много случаи на развитие на зелено поле са по-скъпи от придобиванията. Много придобивания обаче дават плод по-дълго от енергично развитие от нулата.

Едва ли можете да си купите бизнес, който е напълно подходящ за всичко, което се отнася до пазари, продукти или хора. Може да отнеме много време, докато придобиването действително започне да обслужва целта на компанията. Дотогава едва ли ще получите резултата, на който сте се надявали.

Често се казва, че придобиването, макар и по-скъпо от развитието от нулата, все пак е по-малко рисковано. Но това не винаги е така. Има доста придобивания, които се оказаха скъпи грешки или поне разочароващи. Бих казал, че техният дял е почти 50%. И въпреки че броят на неуспешните разработки от нулата е по-голям - всъщност с две трети - в повечето случаи подобна грешка може да се види и отстрани на ранен етап, дори преди инвестицията да стане значителна.

Казват, че никога не можете да сте сигурни, че ще се развиете от нулата. Винаги има изненади - и много рядко приятни. Това е вярно. Но никога не съм виждал придобивка и никога не съм чувал за такава, в която също да няма неприятни изненади. Нещо повече, единственото нещо, което може да се каже с абсолютна сигурност за придобиването, е, че на следващия ден след подписването на договора скелети с всякакви размери и форми започват да падат от различни шкафове.

Истината е, че развитието от нулата и придобиването изисква различни подходи и различни „темпераменти“, те поставят различни въпроси и водят до различни проблеми. Но общото между тях е, че те трябва да се основават на стратегия за диверсификация. „Искаме да растеме, нека направим нещо по различен начин“ - такова обаждане е малко вероятно да бъде успешно и при двата подхода. Отправната точка за успешна диверсификация, както чрез развитие на зелено поле, така и чрез придобивания, е въпросът: "Какъв е нашият бизнес днес и какъв трябва да бъде той?"

Но иначе и двата подхода са напълно различни.

Те са толкова различни, че компаниите много рядко са в състояние да се справят както с развитие на зелено, така и с придобиване. За компания, която постоянно няма късмет с придобиванията, е време да спре да ги прави. Тя няма късмет. Тя просто няма достатъчно "темперамент" за придобивания. Тази компания просто не е готова за сложностите, проблемите и трудностите, които неизбежно възникват след най-хармоничното и абсолютно логично придобиване. По същия начин компания, която постоянно има късмет от нулата, също няма късмет. Тя просто не разбира проблемите на нов, разрастващ се бизнес. Тя няма способността да прави иновации (ще обсъдим тази тема по-подробно в глава 61). И за двете компании ще бъде трудно да получат това, което им липсва.

Две американски компании, които са отлични примери в този случай - и които изглежда са го разбрали в крайна сметка - са General Motors и General Electric. Първият не е създал нищо от нулата от няколко десетилетия. Но компанията има отличен опит в превръщането си в звезди от успешен бизнес, който активно придобива, като малък и изключително успешен производител на дизелови двигатели, който GM само за няколко години превърна в процъфтяващ бизнес с електрически влакове, истински гигант в железопътен бизнес.

Всяко ръководство трябва да се справя добре или с едното, или с другото - или да се развива от нулата, или да придобива. В крайна сметка, всяка компания или поне всяка средна или голяма компания може да се нуждае от диверсификация. Но освен това ръководството трябва да знае кой от тези инструменти за диверсификация му подхожда по отношение на темперамента, обичайния начин на дейност и способностите. Той трябва да прави това, което сметне за добре. По-добре е да имате огромни умения и предимства в едно нещо, отколкото да се хващате за всичко и да нямате специални умения в нищо.

На първо място, основните подходи за развитие от нулата и за придобиване се различават помежду си. След като сте решили да започнете разработката от нулата, трябва да започнете с въпроса: "Какво може да ни даде това? Какви нови способности, нови предимства, нови пазари или технологии може да ни донесе това? Какво ще означава за нас като цяло?"

В случай на придобиване основните въпроси са: "Как можем да допринесем за новото придобиване?" Ако придобиващата компания не може да направи принос, който значително ще увеличи способността на придобития бизнес да работи ефективно и да се представя добре, такова придобиване е малко вероятно да бъде успешно.

Именно защото OM очевидно винаги е разбирал това, че се е справял толкова успешно с придобития бизнес. Но не е нужно да сте гигант като OM за вашата стратегия за придобиване, основана на въпроса „Какво можем да дадем?“, За да бъдете успешни.

Една компания, базирана в Средния Запад на САЩ, се е превърнала от малка фирма в средно голяма компания, дори голяма, за петнадесет години. Тя е изключително печеливша, защото е разработила стратегия за придобиване, основана на внимателно обмисляне на това как може да допринесе за придобитата фирма. Компанията произвежда части за механични и електрически продукти и има големи производствени възможности. Но тя се вижда преди всичко като индустриален търговец с доказана способност да създава пазар и мрежи за дистрибуция на индустриални продукти. Тя постоянно търси успешни малки или средни компании, които имат водеща позиция в производството на такива продукти, но които не се управляват като маркетингов бизнес, а като производствен бизнес. След като е открила подобна компания, тя кани ръководството й да проведе съвместно проучване. Ако резултатите, за радост на ръководството на двете компании, показват, че е възможен значителен растеж в резултат на систематичен подход към маркетинга, се прави предложение за придобиване, обикновено на щедра цена. До момента всички нейни предложения са приети. И във всичките единадесет случая на придобивания, които компанията направи за петнадесет години, нейните очаквания бяха изпълнени във възможно най-кратък срок.

Има една убедителна причина да обмислите способността си да допринасяте при извършване на придобиване. Не бива да се приема за даденост, че ръководството на придобитата компания ще остане с нея, дори и да искате. Въз основа на опита вероятно няма да се случи. И когато придобиващата компания трябва да наеме нови мениджъри - обикновено когато възникнат проблеми - най-добре е да надграждате силните си страни и да можете да предоставите точно това, от което се нуждае придобитата компания.

Най-убедителният аргумент в полза на развитието от нулата е, че той обикновено няма такива трудности. Докато се развивате, можете да придобиете способностите, уменията и знанията, от които се нуждаете. Можеш да научиш. В случай на придобиване, започвайки с него, вече трябва да имате такива способности, умения и знания.