Теоретични аспекти на управлението на персонала в съвременно предприятие

Същността на управлението на персонала в съвременното предприятие

Има три основни модела на управление на персонала Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление на персонала: оценка на изпълнението. - М .: Изпит, 2004, -S.51.

1) мениджър на персонала като пазител на своите служители, грижещ се за здравословни условия на труд и благоприятна морална и психологическа атмосфера в предприятието. Този патерналистки модел се връща към социалреформистките идеи от края на 19 и началото на 20 век. и намери своето органично въплъщение в множество варианти на доктрината за човешките отношения. Позицията на HR мениджъра в този модел е доста ниска: това е служител, който е обучен в индустриалната социология (или психология) и помага на линейните мениджъри да провеждат ефективна корпоративна политика спрямо служителите;

2) HR мениджър като специалист по трудови договори (договори), включително колективни трудови договори. В големите организации, които използват масова нискоквалифицирана работна ръка, тя има двойна роля: осъществяването на административен контрол за спазване на условията на трудовия договор от служителите, отчитане на движението на работните места; регулиране на трудовите отношения в процеса на преговори със синдикатите. Изпълнението на тези функции изисква по правило юридическо обучение, което дава на HR мениджъра доста висок статус в организацията;

3) HR мениджър като архитект на човешките ресурси на организацията, играеща водеща роля в разработването и прилагането на дългосрочната стратегия на корпорацията. Неговата мисия е да осигури организационна и професионална съгласуваност на компонентите на човешките ресурси на корпорацията. Той е член на висшето й ръководство и е обучен в нововъзникващата област на управленските знания като управление на човешките ресурси.

Съществената разлика между последния модел и предишните два е очевидна. Въпреки това, за домашните кадрови служби, които все още усвояват само технологиите за управление на персонала, разликата между традиционните методи за управление на персонала и методологията за управление на човешките ресурси е до известна степен спекулативна.

На фона на радикални промени в корпоративното управление през последните 15–20 години е изненадващо, че управлението на персонала, което беше доста обикновена и маргинална управленска дейност, изобщо не изчезна, а, напротив, преживява истински разцвет. Основната причина е в практиката на управление на персонала от 80-те години. третият „архитектурен“ модел започва да доминира.

Тази трансформация на управлението на човешките ресурси е отразена в следните основни тенденции:

- през последните години в развитите страни се наблюдава относително и абсолютно нарастване на броя на служителите в службите за човешки ресурси;

- статутът на тази професия се е увеличил: ръководителите на кадрови служби в повечето корпорации започнаха да бъдат в борда и дори в борда на директорите;

- вниманието към нивото на професионална подготовка на мениджърите на персонала рязко се е увеличило;

- в условията на нарастваща конкуренция, изолирането на кадровата политика от общата бизнес стратегия имаше пагубен ефект върху успеха на корпорацията като цяло.

Говорим за консолидация около управленската „вертикала“ на всички функции на управлението на персонала, изразяваща се в появата на стратегическо ниво в управлението на човешките ресурси. Вместо доста фрагментираната структура на управление на персонала, съществуваща в ерата на господството на първия и втория модел на управление на персонала, се появява система за управление, фокусирана предимно върху развитието на човешкия капитал. Мисията на тази система е да реализира, наред с други приоритетни стратегически цели на корпорацията, ключовите цели на нейната кадрова политика.

Британски специалист в областта на управлението на персонала Д. Гост смята, че кадровата политика на корпорацията трябва да предоставя Модели и методи за управление на персонала/Ред. Е. Б. Моргунова. М., // Управление на персонала, № 8, 2005:

- организационна интеграция, когато висшето ръководство на организацията и линейните мениджъри приемат разработената и добре координирана HR стратегия като „тяхна собствена” и я прилагат в своите оперативни дейности, тясно взаимодействайки със структурите на централата;

- високо ниво на отговорност на всички служители на корпорацията, което предполага както идентификация с основните ценности на организацията, така и упоритото, проактивно изпълнение на техните цели в ежедневната практическа работа;

- функционализация, предполагаща изоставяне на традиционното, твърдо разграничение между различните видове работа, както и разширяване на различни форми на трудови договори (заетост на пълен, непълен и непълен работен ден, подизпълнение и др.).

- високо качество на работата и нейните резултати, условия на труд (работна среда, съдържание на работата, удовлетвореност от работата, както и самата работна сила).