Мотивационните методи, които не изискват структурни и функционални промени, представляват особен интерес.

Проблемът с мотивацията на служителите е един от централните в управлението на персонала. Да мотивираш, означава да предизвикаш действие. Мотивирането на служител означава събуждане на истинския интерес на човека към бизнеса, включването му в съвместна работа в полза на организацията - така че тази работа да е изпълнена със специално лично значение за него.

Целта на тази статия е, първо, да разгледа основните принципи и модели на непарична мотивация на служителите, на които се основават практическите методи на непарична мотивация, и, второ, да опише подробно опита от разработването и внедряването система за мотивиране на служителите в кадровия център.

Някои стратегически трикове за непарична мотивация

Един от най-разпространените подходи за мотивация на персонала е управлението по цели, което се използва под една или друга форма от около 50% от големите западни корпорации. Ключовият момент тук е хармонизирането на нуждите на служителите и организационните цели. Основните елементи на управлението, основано на цели, са поставяне на цели, планиране на действията, самоконтрол (включващи коригиращи действия), редовен преглед (при който се оценява степента на постигане на целите и цялостното изпълнение).

Оценката на цялостното представяне чрез редовен преглед служи за повишаване на мотивацията на служителите чрез последващото им обучение и развитие, както и планиране на кариерата.

Друг добре познат метод за мотивация е препроектирането (препроектирането) на организационната структура и функциите на служителите. Най-известният му сорт, базиран на модела на Ф. Херцберг, е „обогатяването“ на труда *. „Обогатяване“ на работата означава да я направите по-значима и значима за служителя.

Критерият за смислена работа е, че служителят е отговорен за резултата от дейността си, вярва, че върши важна, достойна работа, получава информация от мениджъра за резултатите от работата си, има възможност за допълнително професионално обучение и може до известна степен контролира условията на собствената си работа.

В същото време мотивационните методи, които не изискват структурни и функционални промени, като организационно препроектиране, представляват особен интерес. Говорим за психологически начини за мотивиране на персонала.

1. Възможност за индивидуален напредък по кариерната стълбица (т.е. повишаване на статута и възнаграждението), която трябва да бъде създадена за всеки.

2. Сравнение, поради което служителят е доволен или недоволен от позицията си не само в себе си, но и в сравнение с други сравними групи служители: тогава, когато на всички служители се предоставят възможности за кариера в екипа, възниква конкуренция, желанието за индивидуални постижения.

За да може служителят да се стреми да изпълнява функциите си с максимална ефективност, той трябва да познава изискванията на ръководството и приоритетите, използвани при стимулиране на работата, които определят тези изисквания. Степента на тяхното изпълнение от своя страна се измерва с резултатите от работата на служителя и звеното, както и качествата на служителя (вече съществуващи или необходими и нуждаещи се от развитие). Изискванията за управление служат като критерии за оценка на персонала. Резултатите от такава оценка се представят редовно на служителя под формата на бална скала и служителят се информира за своя рейтинг в сравнение с други служители от неговия профил.

Това са едни от най-известните и ефективни непарични системи за стимулиране, използвани от западните компании. На вътрешна почва се разработват и прилагат оригиналните методи за непарична мотивация на персонала, базирани на световните постижения в тази област. Красноречиво доказателство за това е опитът на кадровия център "ЕДИНСТВО".

Проблемите, които разработената система за мотивация трябваше да реши, бяха характерни и естествени за етапа на развитие, през който преминаваше компанията. Те изглеждаха така.

Първо, персоналът започна да се стреми само да „изработи“ нормата и нищо повече: по-конкретно, вербовчиците доведоха ефективността на своята работа до прага на рентабилността (граничното ниво на ефективност на служителя, измерено чрез оптималното ниво на разликата между печалбата, донесена от служителя, и разходите за осигуряване на неговите дейности), но не полага усилия да я надвиши значително. С други думи, не се стремях да работя с максимална отдаденост.

На второ място, служителите често остават привърженици на стари, доказани начини за постигане на резултати, които не винаги се вписват в желания стил на обслужване на клиентите на компанията.

И накрая, много служители работеха без нужния ентусиазъм, не полагаха усилия да инициират нови идеи (въпреки факта, че ръководството въведе материални награди за продуктивни иновации).

Известно е, че решаването на проблемите, пред които е изправена една организация, започва с тяхната подробна диагностика. Диагностиката позволява на мениджърите да разберат цялостно проблемната ситуация, като вземат предвид всички важни аспекти и очертаят начините за нейното разрешаване. Опитът на кадровия център "UNITY" не направи изключение.

Като диагностични инструменти бяха използвани различни инструменти, като например:

- индивидуални разговори със служители;

- надзор на работата;

- анализ на съдържанието на трудовата дейност;

- разпит.

Разпитването на етапа на диагностиката беше отредено много важна роля. Разработен е специален въпросник за изследване на мотивацията на персонала. Използвахме изключително анонимно проучване на служители. Особено значение беше придадено на формирането на безопасна среда за анкетираните служители, т.е. максималното спазване на условието за анонимност. За тази цел в най-малко посещаваните помещения на компанията беше поставена кутия за събиране на въпросници, така че всеки служител да може да пусне в нея попълнения си въпросник без свидетели. Служителите бяха уверени, че мениджърът няма да види самите въпросници (тъй като мениджърът е запознат с извадките на почерка на служителите), а само обобщени статистически резултати, описващи текущото състояние според съответните осреднени показатели.

Въпросникът се състоеше от следните основни моменти:

Нашата компания за мен е _________________________________________________________________

За мен основното в нашата компания е _________________________________________________________________

Работя за компания, защото (проверете 3-те най-важни причини):

Тук мога да печеля пари

Това е временна работа за мен

Има възможност да се реализираш

Мога да науча много

Имам доверие на компанията

Усещам стабилността на компанията

Тук се чувствам признат и уважаван

Не мога да направя нищо друго

Харесвам отбора

С тази професия свързвам бъдещето си

Мотивира ме да работя _________________________________________________________________

Забавен съм в работата _________________________________________________________________

Какви според вас са основните цели на компанията за следващата година (напишете поне три)? _________________________________________________________________

Има ли сред тези цели такива, които според вас в момента не се изпълняват?

Ако да, кои: _________________________________________________

8. В моята работа ръководството отбелязва и оценява преди всичко (избройте поне 3 точки): _______________________________________________________

Считам, че това е правилно, тъй като ____________________________________________________

Мисля, че това е неправилно, тъй като ____________________________________________________

9. Ако сте били помолени да разработите система за мотивация на персонала в нашата компания:

а) какви критерии бихте взели за оценка на представянето на мениджърите: ________________________________________________________

б) За какво бихте насърчили служителите и как: ________________________________________________________

Считам конкурентните предимства ________________________________________________________
Не знам

Анализът на проблемната ситуация въз основа на всички използвани източници на информация, включително данните от анонимни въпросници, позволи да се намерят начини за оптимизиране на системата за мотивация на персонала. За постигане на тази цел е разработена специална версия на системата за мотивиращи оценки, отчитаща спецификата на условията за дейността на кадровия център „UNITI“. Използването на тази система доведе до значително увеличаване на производителността на вербовчиците. Помислете за основните компоненти на тази система.

Критерии за оценка

Те бяха определени въз основа на модела, описан в предишния раздел от A.I. Пригожин:

Идентифицирани бяха специфичните компоненти на успешен резултат. Сред тях бяха такива компоненти като печалба, качество на обслужването на клиентите, броят на повтарящите се обаждания от клиенти до даден служител и т.н.

На тяхна основа бяха формулирани съответните критерии за успешната професионална дейност на служителите. В същото време те изхождаха от очевидното предположение, че успешната дейност е ефективна по отношение на идентифицираните компоненти на успешния резултат. С други думи, всеки рекрутер трябва да се оценява не само по неговата рентабилност, но и по качеството на обслужване на клиентите, броя на „връщанията“, тоест многократни обаждания на клиенти-клиенти към него и т.н.
Тези критерии послужиха като основа за мотивиране на оценките.

Рейтинг на служителите

Въз основа на резултатите от оценката на всеки служител е съставена обобщена таблица с оценки за всички избрани критерии:

Критерий 1 Критерий 2 .
Служител 1 Резултат 1-1 Резултат 1-2 .
Служител 2 клас 2-1 клас 2-2 .

Въз основа на данните в таблицата е изчислен текущият рейтинг на служителите. Централното място в системата за мотивация беше заета от информиране на служителите за текущия им рейтинг. Именно този вид „обратна връзка“ служи като основен източник на мотивация на служителите, тъй като създава условия за конкуренция и здравословна конкуренция.

Методи за обратна връзка

Този рейтинг изпълнява своята функция с помощта на надеждна система за представяне пред служителите. Тази система за обратна връзка е разработена въз основа на познанията за водещите информационни канали, използвани от служителите ежедневно. Ясно е, че рейтингът трябва да бъде включен в тези канали. В практиката за набиране на работа централното място заема търсенето на кандидати за интерес с помощта на компютърна база данни. Нито един работен ден на вербовчик не е завършен без това. Следователно всеки служител включваше компютъра всеки ден и въвеждаше съответната база данни.

При такива условия беше естествено да се публикува информация за текущия рейтинг директно при зареждане на базата данни на кандидатите. Запознаването с рейтинга предшестваше най-необходимата работна стъпка на вербовчик. Неполучаването на информация за рейтинга беше напълно изключено. При „влизане“ в компютърната база данни на кандидати служителят преди всичко получава информация за лидерите и мястото си в общия рейтинг според различни критерии за оценка.

Методи за "армиране"

Рейтингът послужи като основа за допълнителни форми на парично и непарично укрепване на желаните режими на организационно поведение. Паричното подсилване беше извършено с помощта на допълнителни бонуси, изплащани на лидерите на рейтинга. В същото време особено значение се придава именно на непаричните стимули. Приложението им предизвика жив интерес на служителите и доведе до повишаване на ефективността на системата за мотивационни оценки като цяло. Именно непаричните форми на подсилване послужиха като един от психологическите механизми за прехода на служителите на компанията към нови форми на организационно поведение, по-ефективни и ефикасни. Освен това тяхната ефективност се измерва не само чрез увеличаване на количествените показатели („рентабилност“ на служител), но и чрез подобряване на качеството на обслужването на клиентите. Системата на непаричните форми на стимули беше следната.

На второ място, в края на месеца бяха раздадени награди на служители, заели първи места по ключови критерии за ефективно представяне. Награждаването се извършва с помощта на символи, които определят поведението на служител в системата от координати на корпоративната култура на компанията. В този контекст психологически компетентна диплома, присъдена в съответствие с определен корпоративен ритуал, напълно изпълнява необходимата функция. Особено важно е, че служителите, които станаха водачи на рейтинга, бяха наградени не по всички критерии, а само по най-значимите. Благодарение на това работниците видяха какво е по-важно при оценяването на работата им. Следователно процедурата за възлагане изпълнява и ориентационна функция, тъй като дава възможност да се определят приоритетите на целите на професионалното развитие.

Разработената система за оценка се оказа ефективен инструмент за мотивация на персонала. Чрез въвеждането на тази система компанията успя да преодолее разходите, свързани с недостатъчна мотивация на персонала. Духът на здравословна конкуренция се събуди сред служителите: не стана престижно просто да се "изработи" нормата. Служителите започнаха да се стремят към максимални постижения по всички избрани критерии за успех на професионалните дейности. Инерцията по отношение на иновациите също е преодоляна. От една страна, работниците доброволно се отказаха от рутинните схеми в полза на тези, които отговарят повече на необходимите форми на обслужване на клиентите (тъй като това беше един от критериите за оценка). От друга страна, те придобиха допълнителни стимули за учене и търсене на нови подходи за решаване на бизнес проблеми.

По този начин, според нас, практическите резултати, получени в кадровия център "UNITI", дават възможност да се препоръча предложената версия на системата за мотивационни оценки като обещаващо средство за повишаване на всеотдайността на служителите и повишаване на ефективността на техните професионални дейности.