Планиране на наследяването

Повечето организации, които не искат да спират или спират дейността си в случай на напускане на ключови мениджъри, са ангажирани с въпроса за планирането на приемствеността много преди възможна смяна на ръководството. За да бъде този процес обаче успешен, е необходимо да не забравяме за обучението на персонала. Много специалисти смятат, че планирането на приемствеността се основава на идентифицирането на служители със значителен потенциал и тяхното по-нататъшно развитие, така че те, ако е необходимо, да могат да работят на ръководни позиции.

Планиране на наследяването

Планирането на приемствеността е процес на идентифициране и развитие на служители със значителен потенциал в компанията да заемат ключови ръководни длъжности. Опитните и способни работници са готови да поемат тази роля. С други думи, когато някой от ръководството по някаква причина напусне компанията, обучен, специално обучен служител може да заеме неговото място. Успешната програма за планиране на приемствеността гарантира устойчиво управление. Надеждната и стабилна структура на ключови управленски позиции дава възможност на компанията да използва по-ефективно човешките и финансовите ресурси.

Много професионалисти вярват, че за успешен процес на приемственост, компанията трябва да поддържа политика за задържане на таланти. Освен това те могат и трябва да допринесат за процеса на управление.

Изследванията показват, че много инициативи за планиране на приемственост се провалят (Съвет за корпоративно лидерство, 1998). Пулът на талантите, както обикновено го наричат, остава проблем в много организации.

Успешните компании за планиране на наследяване включват GE, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi и Procter & Gamble. За да се създаде ефективен процес, критично важни са ясно дефинираните цели, а именно:

1. Идентифициране на служители, които имат значителен потенциал.

2. Предаване на необходимите знания и опит на служители, които могат да заемат ключови позиции в бъдеще.

3. Активно участие на ръководството на компанията в развитието на перспективни лидери.

4. Създаване на база данни, която ще съдържа информацията, необходима за решаване на кадрови проблеми при заемане на ръководни длъжности.

В други компании в процеса на наследяване могат да бъдат включени и допълнителни цели:

1. Задържане на служителите и подобряване на тяхната ангажираност.

2. Интересът на ръководството към кариерното развитие на талантливи служители.

3. Намаляване на разходите, свързани с наемането на външни специалисти.

Област на наследяване

За планирането на приемствеността е писано много. Първата книга, която се занимава с тази тема, се нарича Непрекъснат контрол от Уолтър Малер. През 70-те години Малер отговаря за процеса на наследяване в General Electric, който впоследствие е признат за златен стандарт на корпоративната практика. Малер, повлиян от Питър Дракър, пише три книги на тема наследяване. Неговата работа служи и за пример на колегите Стив Дротер и Грег Кеслер, които я използват като основа за своите трудове. Чаран, DrotteriNoeln пише Лидерския тръбопровод: Как да изградим лидерска компания. Нов редактиран дайджест, редактиран от Маршал Голдсмит, описва много примери за приемственост в големите компании.

Повечето големи корпорации практикуват назначаването на специалист, който да отговаря за успешния процес на подготовка на приемственост. По правило такива кадрови служители са освободени от извършване на функции по набиране на персонал, като фокусират дейността си изключително върху разработването на програма за наследяване на управлението на компанията. Някои организации не само развиват вътрешни таланти, но и канят външни специалисти. Други компании, за да улеснят нещата за мениджърите от средно ниво, са по-склонни да интегрират приемственост в самия процес на управление на дейностите.

Повечето големи консултантски фирми като McKinsey подчертават необходимостта от развитие на таланти в рамките на организацията.

Най-добрите специалисти и специалисти в областта на човешките ресурси са членове на международното "Общество за планиране на човешките ресурси".

Семеен бизнес

Наследяването на управлението в семейни организации може да се осъществи съгласно следните сценарии (Arieu):

един. Политически. Когато една компания се наследи от голямо семейство и процесът на разделяне на собствеността е много по-бърз от развитието на самия бизнес, в резултат на което нивото на доходите намалява. Необходимо е спешно да се определи кой от семейния клан може да поеме управлението на бизнеса. Поради твърде много кандидати обаче възниква конфликт, който може да доведе до реорганизация, разделяне или ликвидация на дейностите на компанията.

2. Отворете сценарият се използва, когато не е възможно да се идентифицира член на семейството, който притежава качествата, необходими за лидерска позиция. В този случай част от капитала отива в ръцете на професионални мениджъри, които могат да помогнат за изграждането на бизнес процеса компетентно и да осигурят ликвидност за всички членове на семейството. Благодарение на такава стратегия става възможно запазването на работни места за служителите, предотвратяването на колапса на компанията, реализирането на печалба и избягването на бъдещи усложнения.

3. Външен мениджър. Този сценарий се прилага, когато никой член на семейството не желае да поеме бизнеса. В този случай на позицията на главен изпълнителен директор е поканен професионалист от външната среда.

4. Семейната приемственост. Има компании, които се контролират от няколко семейства. Сред наследниците се определя достоен наследник, който не само притежава лидерски качества, но също така е добре запознат с пазарната сфера и бизнес дейности, а също така осъзнава стойността на семейното имущество за обществото, другите акционери, клиентите и собствените си служители. При сценарий за наследяване на семейството лидерството преминава от едно поколение на друго.

Процес и практика

Повечето компании работят по сложни модели за развитие и наследяване въз основа на:

1. Определяне на ключови позиции, за които е необходимо да се подготвят наследници.

2. Определяне на нивото на компетентност и мотивационен профил, необходими за заемане на ключови позиции.

3. Проучване на кандидатите.

4. Идентифициране на кандидати със значителен потенциал, които ще могат да заемат ръководни позиции.

5. Развитие и обучение на талантливи служители, които са готови да се изкачат по кариерата.

Днес повечето компании са фокусирани върху развитието и обучението на своите служители, както с цел насърчаване на бизнеса им и увеличаване на печалбите, така и за ефективно разработване на програма за приемственост.

PepsiCo, IBM и Nike използват така наречения подход за планиране на игри за приемственост. В тях, както и в много други компании, има дебат сред висшия мениджмънт на годишни срещи, чиято цел е да се идентифицират кандидати, които са готови да поемат управлението на компанията. След това се съставя списък на кадровия резерв, който ще може да работи в полза на предприятието в бъдеще.

Днес няма общоприета формула за оценка на бъдещите потенциални лидери, но има много методи, които могат да се използват за определяне на наличието или отсъствието на специални качества, знания и умения, необходими за работа на ключови позиции. Отличен пример за един от най-важните инструменти за определяне на личностните характеристики и способности на кандидатите е психометричният тест "theCognitiveProcessProfile (CPP) (профил на когнитивните процеси)".

Много компании работят по програми, които могат да имат ефективна практическа стойност за процеса на наследяване. Очевидно лидерите, които разчитат само на интуицията си, не винаги могат да вземат правилните решения. Изследванията показват, че най-обективният начин за оценка е използването на комбинация от различни методи.

В бързо променящия се пазар много компании трябва да използват нестандартни методи и подходи. Бъдещите лидери трябва да могат да вземат правилни решения в условията на нестабилност на бизнеса, както и да не забравят за дългосрочните стратегически цели на компанията.