Нива на управление и системи за контрол

Организация на стратегическия контрол

Ролята на контрола в изпълнението на стратегията

Изпълнението на стратегията включва избор на правилната комбинация от структура и наблюдение на изпълнението на фирмената стратегия, което е необходимо, въпреки че управленската структура предоставя на изпълнителите техните роли, поставя им задачи, но не осигурява тяхната мотивация.

Системи за стратегически контрол - системи за формален контрол, наблюдение, оценка и обратна връзка, които предоставят на мениджърите информация за дейността на организацията и необходимостта от коригиращи действия. Следователно системата за контрол трябва да изпълнява четири етапа на действие:

- определяне на стандарти за оценка на изпълнението, разработени във връзка със стратегията;
- създаване на измервателна система, която да показва степента на постигане на целите, което е сложна задача, тъй като много действия са трудни за оценка;

- сравнение на действителното представяне с установените цели;

- оценка на резултатите от сравнението и разработване, ако е необходимо, на коригиращи действия.

Видове системи за управление

Системите за контрол могат да анализират доста неща, от измерването на резултатите на организацията до измерването на организационното поведение, което, разбира се, е по-сложно. Контролът трябва да се извършва на всички нива на управление: корпоративно, подразделение, функционално и индивидуално. Видовете контрол са обобщени в таблица. 11.1.

Пазарният контрол е най-обективният, тъй като се осъществява въз основа на ценова система и позволява да се оцени поведението на фирмата доста обективно. Пазарната цена на акция се определя от конкуренцията и нейните колебания дават обратна връзка на мениджърите за тяхното представяне. Нормата на възвръщаемост на инвестицията измерва възвръщаемостта на инвестиционния капитал и е форма на пазарен контрол. На корпоративно ниво подобна оценка може да покаже резултатите на компанията спрямо други фирми; на ниво отдел тя дава относителна оценка на работата на отделите на компанията, което е важно за диверсификацията.

Трансферните цени показват икономическата връзка между клоновете. Те могат да бъдат определени по два начина: въз основа на пазарните цени и въз основа на разходите. Следователно има определени проблеми с използването им като индикатор.

На дивизионно ниво успехът на пазарния контрол зависи от способността на мениджърите на корпоративно и дивизионно ниво да постигат еквивалентни решения относно ценовите ресурси, което е важно за централния офис на компания с много клонове.

Контролът на пазара е в основата на портфейлното планиране, тъй като сравняването на нормите на възвръщаемост на инвестициите (ROI) е основен начин за една компания да оцени резултатите от дейността на своите клонове.

Изходният контрол е следващата обективна форма на контрол, която се използва при липса на други обективни методи. В същото време компанията трябва да оцени или прогнозира постигането на съответните цели за различни отдели, функции или подразделения.

На ниво отдел се оценяват продажбите, представянето, растежът и пазарният дял. Тези показатели се променят в хода на дейностите на отделите и отразяват поведението на техните ръководители.

На функционално ниво се оценява степента на постигане на съответните цели. Функционалните резултати могат да се използват за разработване на отличителни ползи за една компания и са мощни методи за контрол на поведението на служителите.

Контролът от отделни резултати е често срещан на всички нива - топ мениджъри, търговци, производствени работници и т.н. Въпреки това, когато има трудности при оценката на резултатите (например в научноизследователска и развойна дейност или в екипна работа), е трудно да се оцени индивидуалната възвръщаемост. Неподходящото използване на контрол на изхода може да доведе до негативни последици на всички нива на организацията.

Бюрократичният контрол е директивна форма за контрол на поведението на отделите, функционалните органи и служителите. По този начин им се предписват най-добрите начини за постигане на резултати. Правилата и процедурите са насоки за действие, посочват какво трябва да се направи. По този начин стандартното поведение води до предвидими резултати и предсказуеми отговори. Обикновено те са полезни в рутинни ситуации, но е трудно да се използват по друг начин.

Бюджетите са съвкупност от правила за разпределение на ресурсите. Те се определят от структурата на организацията и поставят определени граници. Трябва да се обърне специално внимание, за да се гарантира, че по време на тяхното изпълнение няма конфликти между отделите и функционалните органи.

Стандартизацията е много важен начин за контрол на поведението. Входовете, процесите и резултатите могат да бъдат стандартизирани. Входовете се наблюдават, за да се осигурят висококачествени човешки или физически ресурси. Процесът е стандартизиран с цел програмиране, осигуряване на минимални разходи и високо качество. Организационните резултати са стандартизирани за конкретни критерии за краен продукт, качество и услуга. Когато стандартизира дейността си, компанията създава ефективна система за мониторинг на нейното функциониране.

Мениджърът трябва да наблюдава използването на бюрократичен контрол, за да се увери, че той съответства на целите на фирмата. Трябва да се има предвид, че този тип контрол е доста скъп, поне по-скъп от пазарния.

Когато нито резултатите, нито поведението могат да бъдат наблюдавани или измервани, организацията може да използва контрол от екипа. Тя се основава на създаването на вътрешна система за оценка на резултатите на фирмата. Това е форма на контрол, при която работниците сами установяват нормите и резултатите от своето поведение. Този контрол е полезен във връзка със стандартизацията на входовете.

В голяма организация различните отдели или продуктови линии могат да имат различни култури и тази ситуация подкопава връзките между тях. Контролът от екипа е неудобен, когато компанията расте или се променя бързо, тъй като няма време да се вземат предвид организационните промени.

На практика различни видове контрол се използват от компанията едновременно, правилното им съчетаване е много важно.

Нива на управление и системи за контрол

Стратегическият избор на функционално, SZH и корпоративно ниво естествено определя структурата на управление и системата за контрол.

А. Функционално ниво

На това ниво системите за управление се характеризират с вертикална диференциация. Хоризонталната диференциация е по-малко подходяща, тъй като говорим за изпълнението на една контролна функция, която осигурява строг контрол. В същото време бюрократичният контрол и контролът на изхода се използват за намаляване на разходите. Стандартизацията е много важна за контрола на входа, изхода, човешките ресурси. Правилата и бюджетите трябва да контролират производството и персонала. В производството като цяло основната задача на контрола на функционално ниво е да се намалят разходите.

В областта на научноизследователската и развойна дейност компанията се интересува предимно от създаването на технологична диференциация и разработването на нови продукти. Мониторингът в тази област е доста труден, тъй като е трудно да се проследи какво правят хората. Обикновено се извършва под формата на самоконтрол или от малки групи сътрудници.

Маркетингът, както и научноизследователската и развойна дейност, се характеризират с плоски управленски структури, при които е трудно да се проследи представянето на служителите. Въпреки това, контрол на изхода и бюрократичен.

Видовете управление в зависимост от функциите са показани в таблица. 11.2.

Видове структури за управление и контрол за основните функции