Мотивационни системи за служители на допълнителни банкови офиси

Почти всички клиенти са готови да платят за услугата. Затова е по-добре да продавате на по-висока цена, но да го правите с по-добро качество, учтиво и с оптимизъм.

Много компании са внедрили различни системи за материално стимулиране на служителите, които продават директно на клиенти. Тези системи се развиват най-активно и се използват от търговците на дребно за техните консултанти по продажбите. На този фон поне неразвитите мотивационни програми за служители на касите в допълнителни банкови офиси изглеждат странни.

Има стимулиращи програми за кредитни мениджъри и продавачи на кредитни карти, а служителите, които носят безрисков доход от комисионни за банката, което е толкова важно в настоящата ситуация, остават лишени. В същото време те са и продавачи на банкови услуги и размерът на печалбата, получена от банковия офис, до голяма степен зависи от тяхната работа. Напоследък много банки са принудени да затворят офисите си поради нерентабилността на тяхната дейност, въпреки че при по-внимателно проучване се оказва, че такъв финансов резултат е причинен от нежеланието на служителите да работят ефективно и в интерес на клиентите.

Основният фактор в полза на решението за откриване на допълнителен офис е наличието на достатъчен брой представители на клиентската група, които често извършват трансфери. Нещо повече, наличието на клон на банка наблизо и опашка близо до нея ни позволява да твърдим с още по-голяма увереност, че е необходимо откриването на друг офис в тази област. Основната концепция за ценообразуване може да бъде формулирана по следния начин: не се стремете да продавате услугите си по-евтино от всички конкуренти; по-добре е да запазите средното ниво на цените по-близо до високото. И в същото време продавайте качествен продукт и, за да бъдете още по-точни, продавайте качествен банков продукт. Клиентите на дребно купуват не толкова самия банков продукт, колкото придружаващата услуга. И, без значение какво казват, почти всички клиенти (и особено клиенти с високи доходи) са готови да платят за услугата. Затова е по-добре да продавате на по-висока цена, но да го правите с по-добро качество, учтиво и с оптимизъм.

Може би по отношение на предлагането на комисионни продукти, които не обвързват клиента с банката, като преводи и плащания, банката всъщност е продавач на положителни настроения на клиентите, а не на услуги за превод на пари. „Незадължително“ означава, че след като прибегне до такава услуга (чрез изпращане на превод или извършване на плащане), клиентът не става редовен клиент на банката. След като получи заем, човек ще бъде принуден да взаимодейства с банката, докато заемът не бъде изплатен, а ако говорим за ипотечен заем, тогава такъв период се изчислява в десетилетия. След като отвори депозит, клиентът също най-вероятно няма да напусне банката - до изтичане на срока на договора за депозит, за да не загуби лихва, дори ако отношението му към тази банка се влоши. И за да използва комисионни продукти, той просто трябва да отиде до съседната врата - и той вече е клиент на друга банка.

В тази връзка от първостепенно значение са високото ниво на обслужване на клиентите и желанието на офис служителите да продават качествени банкови услуги. И само служителите с положително мислене могат да осигурят висококачествени продажби, тъй като при липса на желание да бъдат продавачи, едва ли ще успеят да се насилят да станат такива. Следователно търсенето на „правилния“ персонал излиза на преден план, а задачата на правилната мотивация става втората по ред (но не по важност). Банковите продавачи работят ефективно само ако самите те са материално заинтересовани от резултата. Следователно за банките сега е важно да намерят продавачи, а не работещи касови работници, защото почти всеки може да брои пари, да се съобразява с разпоредбите и да изготвя касови документи с подходящо обучение, а една от сто може да продаде положително. Осъзнавайки това, е необходимо главно да се приемат хора, които нямат опит да работят в оперативната каса на банката, тъй като касовите работници имат ясна ориентация, че документите са първични, въпреки че продажбите трябва да са първични. Трябва да се признае, че персоналът, ориентиран към клиентите, има по-чести оперативни грешки и недостатъци в сравнение с "традиционните" касиери, но трябва да се примирите с това и да ги обучавате постоянно в тънкостите на касовата работа.

Вече казахме, че касиерите-продавачи, за да станат наистина ориентирани към клиента, трябва да бъдат подходящо мотивирани. Желателно е да се изгради мотивация по такъв начин, че служителят да се интересува от всеки клиент. А загубата на клиент за него трябва да бъде равносилна на загуба на част от личните му доходи. Или, с други думи, от всяка рубла доход, получен от банката, служителят трябва да получи своя „дял“. Най-простата мотивационна система е формирането на месечен бонус фонд под формата на процент от оперативния доход, спечелен от банковия офис. Освен това за линейните служители финансовият резултат от работата на офиса и неговото изплащане не са очевидни. Поради това е погрешно да започнете да плащате бонуси за продажба, например, само след като офисът е достигнал до изплащане.

Друга грешка е създаването и опитите за прилагане на сложни мотивационни програми, надникнали в западните учебници по управление. Трудните за разбиране мотивационни програми за касиерите са неприемливи, тъй като често им е трудно или развълнувано да не ги разбират. В този случай се разпространява мнението, че ръководството иска хитро да заблуди служителите, като обещава и не плаща бонус. Това ще стане особено „очевидно“ за служителите, ако в резултат на функционирането на сложна мотивационна система служителите изобщо не получават или получават изключително малък бонус. Поради това повтаряме, че най-правилната и в същото време проста система са месечните плащания, които съставляват ясен процент от оборота или приходите на офиса. Въпреки че, за да може да управлява приходите (разбира се, в посока увеличаване на рентабилността), не би навредило на банката да въведе система за планиране и да определи бонус в зависимост от изпълнението на планираните цели. В този случай става възможно, чрез постепенно увеличаване на целевите цифри, да принудите служителите на оперативната единица да положат усилия за постигането им, давайки им шанс да увеличат личните си доходи. Ако доходът не расте или започне леко да намалява, тогава премията ще бъде изчислена въз основа на по-ниския процент на бонуса. Тогава служителите, осигурили на банката подобен доход в сравнение с предходния месец, ще получат бонус значително по-нисък от тогава.

Като най-простият пример за създаване на мотивационна система предлагаме да разгледаме мотивационна система за служители на допълнителни офиси, както и мотивационна система за ръководители на сектори (администратори) на офиси. В този пример шефовете не управляват нито един офис, а група офиси, обединени в така наречения „храст“, ​​най-често географски.

Мотивационна програма за служители на допълнителни офиси

Бонусът се изплаща ежемесечно и се изчислява въз основа на размера на нетния оперативен доход, получен от служителя (промяна) на допълнителния офис. Изчислението се прави индивидуално за операциите на всеки служител (смяна). За служител (смяна) изпълнението на плана се определя като изпълнение на планираните показатели в размер, пропорционален на отработеното време. Нетният оперативен доход се изчислява като сумата от приходите, получени от операциите на допълнителния офис, намалени със сумата на оперативните разходи за тези операции. В този случай максималният размер на бонуса - 7% - се изплаща за разликата между максимално планираната сума и действителния размер на дохода.

Размерът на бонуса се определя в зависимост от изпълнението на плана, установен от планово-икономическия отдел. За всеки допълнителен офис планът се определя поотделно на месечна база.

По-долу е даден пример за съставяне на план за един от офисите, който има един чиновник в състава си.