Любовта на служителите, която носи печалба

Любовта на служителите, която носи печалба

За какво служи любовта? Защо все пак? За да живеете щастливо до края на живота, грижете се един за друг, подкрепяйте се и растейте заедно. Служителите, които обичат своя бизнес и компанията си, се представят по-добре, приемат промяната по-лесно и се учат по-успешно. Те с удоволствие продават услугите и продуктите на своята компания, носейки на компанията печалба и успех.

Ако една компания е успяла да изгради привлекателен имидж, тя може да бъде достойна за любовта на своите служители и вниманието на кандидатите. Но любовта е не само привлекателна картина - тя е процес, взаимодействие, контакт. А марката HR е вечен флирт. „Марката са емоции, които винаги липсват, изразени чрез пари, които никога не са там,“ казва Юрий Вировец, президент на групата компании HeadHunter. Как да предпазим емоциите и парите от изчерпване?

При брандирането на човешки ресурси стойността се счита за сумата, с която служителите са готови да намалят изискванията си за компенсация, за да работят в маркова компания. Отвратително: служителите унило стягат коланите си, за да работят в компания с икони. С това отношение не можете да изградите нито една HR марка.

От моя гледна точка HR марката е любов от пръв поглед, вечен флирт, представяне на културата на компанията в пълния й блясък и непрекъснато търсене на основания за общност в общността. И най-интересното е представянето на уникалността на личността на лидерите на компанията.

HR брандирането е добър начин да привлечете точно тези служители, които ще обичат компанията си дълго време, поне за няколко години. Хората отиват да работят в такива компании, усещайки привличането на марката. Млади кариеристи - в името на добрата линия в автобиографията. На теория, колкото по-силна е HR марката, толкова по-ниски са разходите за персонал (заплатите в компании със силна HR марка могат да бъдат с 20-30% по-ниски от пазарните). Фактът, че в този случай компанията „пести от персонал“ е по-скоро вярно, но че компанията спестява като цяло е илюзия. Изграждането на работеща, а не базирана в Потемкин селце HR марка не е толкова евтино удоволствие, нека практикуващите - строители да ме поправят, ако това не е така.

Всеки работодател, дори да не изпитва недостиг на персонал и да е събрал най-добрите специалисти под покрива си, трябва да знае: толкова ли е лоялен неговият персонал, както изглежда на пръв поглед. Марина Биченко, старши консултант в TNS Русия, говори за новите технологии за измерване на ангажираността и задържането на служителите. „Измерването на удовлетвореността и лоялността на служителите сега е толкова важно, колкото и наблюдението на паричния поток“, казва Марина. „И вие можете да управлявате само това, което можете да измерите.“ Измерват се както рационални, така и емоционални фактори, основният метод за измерване е хартиено или интернет проучване. Въз основа на данните от проучването индексът се изчислява и по неговата стойност мениджърът може да прецени температурата на лоялност в своята компания. Ако индексът на лоялност расте с 3-4% годишно, тогава дейността на отдела за човешки ресурси и политиката на компанията по отношение на нейния персонал са правилни.

Методологията TNS предполага разделянето на всички служители на 4 групи - шофьори-мотиватори, жители, критици-индивидуалисти и тези, които губят интерес. Първото нещо, на което работодателят трябва да обърне внимание, е нивото на удовлетвореност в групата на мотивиращите шофьори. Загубата на лоялност и интерес към компанията от страна на представители на тази група е фатална за компанията.

Изследванията на TNS разкриват слабости и причини за недоволството на служителите. В допълнение към хигиенните фактори, напрежението в екипа, стресът и емоционалното изгаряне често влияят на удовлетворението на работодателите.

И тук програмите за мотивация и лоялност идват на помощ на HR. Един от инструментите за човешки ресурси по този въпрос е социалният пакет.

Днес просто с наличието на социален пакет няма да изненадате никого. В стандартната си форма това вече не е предимство за работодателя и има малък ефект върху избора на служител. Днес сме свидетели на конкуренцията на социалните пакети, така че е много важно да предложим на кандидата (служителя) точно това, от което наистина се нуждае, какво ще оцени. Само тогава социалният пакет ще бъде ефективно средство за решаване на проблема за привличане, мотивиране, повишаване на производителността на труда и лоялността на служителите. В същото време в целия свят именно застраховането е в основата на социалния пакет и благодарение на него могат да бъдат решени много проблеми при управлението на персонала.

Днес застраховката за злополука и доброволната медицинска застраховка присъстват в повечето предприятия. Но отговарят ли на очакванията на служителите? Проучванията показват, че хората са недоволни от услугата, качеството на услугите (ако се лекуват), а повечето, като цяло, дори нямат време да се възползват от цялото време на работа и не усещат ползите от социалният пакет. Междувременно работодателят вече е похарчил парите. Колко ефективни бяха тези разходи? Каква е стойността на застраховката за служител? Според Марина Тихонова, управляващ директор на отдела за медицинско застраховане на застрахователна група "Ренесанс", когато става въпрос за VHI, най-важното за служителите е способността да се грижат за здравето, комфорта и безопасността си. Застраховката при злополука е преди всичко осигуряване на стабилен доход, чувство за сигурност на служителите и техните семейства и увереност в бъдещето. Само модерна застрахователна програма с големи възможности за обслужване може да отговори на очакванията на служителя. Като богат избор от клиники, тяхното удобно местоположение и работно време, присъствие на куратор в предприятието, ваксинации и професионални прегледи на работното място, денонощна консултативна линия, медицинска и икономическа експертиза и контрол върху качеството на медицински услуги.

Семинарът завърши Иван Воробьов, водещ консултант на Екопси-Консултинг. Темата на речта и презентацията беше „Управление на изпълнението: инструменти за мотивация и критерии за оценка“. Речта на Иван беше може би най-емоционалната и изразителна. Той говори за специална система за управление на ефективността (EMS) и за това как най-добре да я внедрите в екипа.

И така, първо говорихме за предпоставките за СУО, тоест за основните въпроси, засягащи компанията, и за начина за тяхното решаване в момента. След това бяха разгледани основните елементи на системата: ясни и разбираеми стандарти, приети от всички участници в системата, добре регламентирани правила, мотивация за постигане на целите и подходящи награди за постигането им. Идеята за основните принципи е много добре изградена: за служителя се поставят сложни, но постижими цели, измерват се резултатите от работата и доходите му ще бъдат ясно свързани с резултатите от свършената работа и се предполага, че действителните резултати ще бъдат преизчислени в ефективни точки и проценти от основния размер на бонуса в зависимост от позицията на служителя.

Разбира се, за да постигне успех, TMN включва цял набор от формалности, които предполагат координирана работа на всички елементи на системата. Тези елементи са дефиницията на нивото на дохода и съобразяването на интересите на основните заинтересовани страни (акционери, мениджъри, служители), както и балансирана система на възнагражденията и много други. Всички тези елементи се добавят към специални бизнес планове, които разработчикът на системата предоставя на управлението.

Системата за управление на ефективността има две основни идеи.

Първият е, че всяко изследване трябва да се извърши с ясното разбиране какво може да се направи след него, какви решения въз основа на изследването могат да се вземат и какво да се приложат. Изследванията „от интерес“ нямат никакъв смисъл. Един от методите за вземане на решения в компанията е организирането на „семинари“, семинари с участието на група топ мениджъри, провеждани за вземане на управленски решения.

Втората идея е, че системата за вземане на решения и мотивация на мениджърите на компанията трябва да бъде ясна и разбираема за мениджърите: това е единственият начин да се увеличи лоялността им към компанията.

Системата на бонусите заема важно място в СУО - бонус функцията е най-простият и ефективен начин да предаде на служителя очакванията на компанията от работата му. Функцията трябва да бъде такава, че планираният показател да съответства на около 50-80% от наградата, а показателят „предизвикателство“ - 100%.

Освен това Иван Воробьов каза, че в идеалния случай трябва да се вземе предвид възможността за преразход на премиум фонда. Вярно е, че ако говорим за производствена компания, няма смисъл да мотивираме нейните мениджъри да преизпълнят плана: 150% петрол няма да побере в тръба.

Като цяло семинарът за намаляване на текучеството на персонал беше оживен - публиката хвърляше въпроси към лекторите. По време на почивката имаше забележима оживена комуникация между участниците за чаши чай и кафе.

Текст: Евгений Власов
Снимка: Инна Ибрагимова