Книга Кой каза, че слоновете не могат да танцуват? Трудни реформи за оцеляване на компанията, страница 9. Книга на Луис Герстнер

Онлайн книга Кой каза, че слоновете не могат да танцуват? Тежки реформи за оцеляване на компанията "

С Дик (или Рич, както винаги сме го наричали в семейния кръг) бяхме близки като деца. Той беше по-голям и аз винаги вървях по неговите стъпки, което според мен не е съвсем типично за две еднакво успешни деца от едно и също семейство. В зряла възраст тръгнахме по различен път, но винаги се радвахме да общуваме помежду си на семейни събирания. Никога не се чувствах конкурентен, когато и двамата се изкачихме по служебната стълбица.

Човек обаче може да си представи колко трудно му беше да влезе в кабинета на изпълнителния директор на IBM и да ме види къде би могъл да бъде, ако здравословните проблеми не бяха съсипали кариерата му. Той дойде отлично подготвен. Докладът му беше най-подробният и информативен от всички, които ми бяха представени в тези ранни дни. В него той се аргументира срещу твърдението, че мейнфреймовете са мъртви и срещу истеричните опити на компанията да разпредели ресурси, за да спечели войната на персоналния компютър. Ето цитат от него: „Позволихме на индустрията на информационните технологии да се убеди, че мейнфреймовете са скъпи, сложни и негъвкави и че решенията за работни станции са евтини, лесни за използване и отговарят на бизнес нуждите. Въпреки че това е фундаментално погрешно, ние дадохме шанс на конкуренти, експерти и клиенти да свикнат с тази мисъл. Резултатът беше рязък спад в продажбите на S/390 (мейнфрейм), повишен интерес към решенията на Amdahl и Hitachi, загуба на доверие в ИТ директорите на големи корпорации и загуба на доверие в ориентирания към клиентите опит на IBM за продажби.

Трябва спешно да намалим цените на хардуера, да опростим ценообразуването на софтуера, да насочим разработчиците към опростяване, да внедрим мощен комуникационен интерфейс за връщане на мейнфреймове и работни станции и да подчертаем по всякакъв начин, че мейнфреймовете са важна част от инструментариума на ИТ директор.

Когато си мисля за трите или четирите неща, които наистина са оформили обрата в ситуацията на IBM, говоря преди всичко за промяната в състоянието на основната платформа. Брат ми Дик беше първият, който разбра и ясно формулира това.

Освен това той ми даде няколко съвета, които той нарече „братски“.

• Инсталирайте персонален компютър у дома и в офиса. Използвайте PROFS (система за вътрешни съобщения); вашият предшественик не го направи и ето резултата.

• Публично осъждайте недалновидни предложения, местни дрязги и опити за подслушване. Може да изглежда очевидно, но в IBM те са изкуство.

• Пригответе се за факта, че някоя от вашите думи и действия ще бъде анализирана и интерпретирана както в компанията, така и извън нея.

• Намерете някои доверени съветници, които няма да преследват лични, егоистични цели.

През следващите месеци неведнъж исках да се консултирам с Дик, но винаги имаше наблюдатели наоколо, които чакаха възможност да го обявят за мой неофициален асистент. Не исках да подведа него или себе си. Разговаряхме няколко пъти, но не за дълго и тези разговори не оказаха такова въздействие нито върху мен, нито върху компанията като първия.

Уви, това беше един от малкото пъти в ранните ми дни в IBM, когато HR решението беше погрешно. Скоро стана ясно, че Джери трудно се връща в HR. В продължение на четири месеца той действаше и говореше като заместник-генерален директор. Това не означава, че идеите на Джери са били погрешни; всъщност той беше пламенен защитник на големите културни промени. Компанията обаче не беше готова да приеме от Джери това, което би приела от мен. Съвсем скоро той развали отношенията с колеги и дори една година не работи за компанията.

Разбира се, основният ми фокус през първите седмици беше да опозная всеки старши ръководител лично. Само няколко от тях подготвиха доклада от десет страници, който поисках; най-много се ограничават до конкретни бизнес въпроси. На срещи оценявах екипа си, опитвайки се да разбера трудностите, с които са се сблъскали, и как лидерите се справят с тях, колко ясно мислят, управляват ли се добре и какъв е техният реален потенциал.

Човекът, на когото разчитах най-много в онези дни, беше Пол Рицо. Както казах преди, бордът на директорите го върна, за да помогне на Джон Акерс. Пол е най-висш ръководител от двадесет и две години. След пенсионирането си става декан на бизнес училището в Университета на Северна Каролина и строи нов дом в щата. Това изобщо не го накара да се върне в IBM, той го направи, защото обичаше компанията и не искаше да я види как умира.

Когато дойдох на работа, Пол отговаряше за програмата за федерализъм - разделяше компанията на отделни подразделения. Не беше неговата идея да използва тази стратегия, но при отсъствието на финансов директор той беше този, който се занимаваше с финансовите дела на компанията. В допълнение, той трябваше да следи инвестиционните банкери, които стояха на готовност около повечето подразделения с алчен блясък в очите, когато успяха да залагат друга изключителна бизнес единица със своите знамена. Това ми напомни за златна треска. Всеки ръководи първоначалното публично предлагане на отделите, които съветва. Похарчихме десетки милиони долари за счетоводители, създаващи счетоводната система, необходима за IPO, тъй като финансовата система на IBM не беше проектирана да бъде независими звена. Освен всичко друго, Павел участва в набирането на допълнителен капитал.

Взех решението за Павел с леко сърце и се почувствах благодарен, че той остана. През следващата година той беше моята доверена опора, мъдър учител и проницателен партньор в оценката на стратегиите и хората - друг ключов играч в процеса на трансформация на IBM.