Балансирана карта с резултати

Описание на метода

Основната идея на метода е да представи най-важната информация на ръководството в кратка, структурирана форма, под формата на система от показатели. Тази информация, от една страна, трябва да бъде компактна, а от друга страна, да отразява всички основни аспекти на дейността на компанията.

В класическата версия на този метод цялата информация, необходима на мениджъра за вземане на решения, е разделена на четири взаимосвързани блока (така наречените "перспективи") - "Финанси \ Икономика", "Пазар \ Клиенти", "Бизнес процеси" и "Инфраструктура \ Служители".

Една от основните идеи зад Балансираната карта с показатели е идеята за измеримост. Всички фактори, важни за управлението на предприятието, трябва да се измерват по един или друг начин и да се представят като показатели (показатели).

В рамките на модела Balanced Scorecard четирите споменати блока са свързани помежду си чрез стратегическа причинно-следствена верига - квалифицирани, мотивирани служители, обединени в един екип, използват развитата инфраструктура (информационни системи, оборудване, технологии), осигуряват качеството на бизнес процесите, необходими за системата. Добре установените бизнес процеси (нисък процент на скрап, бърза обработка и изпълнение на поръчки на клиенти, висококачествена поддръжка на услуги) осигуряват удовлетвореност на клиентите, постигане на конкурентни предимства и успех на компанията на пазара. Маркетинговият успех на компанията от своя страна е ключът към нейния финансов успех. Обратната верига на модела Balanced Scorecard се развива в обратна посока, както следва: причините за незадоволителните стойности на финансовите и икономическите показатели трябва да се търсят в блока Market \ Clients, недоволството на клиентите означава, че има проблеми в бизнеса Процесите се блокират, а корените на проблемите с бизнес процесите са в блока "Инфраструктура \ Служители".

Перспективата Пазар \ Клиенти съдържа информация за отношението на клиентите към компанията, както и за динамиката на пазара (променящо се търсене на продукти, растеж на пазара, конкурентна ситуация). Типичните показатели, използвани за измерване на перспективата за пазар \ клиенти, включват пазарен дял, брой нови клиенти, брой повтарящи се клиенти, индекс на удовлетвореност на клиентите (въз основа на проучване), повторни продажби, съотношение на приходите към маркетинговите разходи, наличност на поръчката в дни, конкурентоспособност на компанията (в точки).

Перспективата Инфраструктура \ Служители е предназначена да оцени осигуряването на дадена компания с необходимата инфраструктура (оборудване, сгради, софтуер, бази данни и информация) и човешки капитал. Типичните показатели включват степента на амортизация на капацитета (както инфраструктурата, така и човешкият капитал), степента на автоматизация на отделните процеси, текучеството на персонала, броя на предложенията за рационализация, разходите за персонал (заплати и професионално развитие), индекса на удовлетвореност на персонала.

Пример за карта с показатели, базирана на методологията на балансираната карта с показатели, е показан на фигурата по-долу.

Причинната верига на системата Balanced Scorecard е внедрена в развитието на стратегията на компанията. В рамките на модела на балансираните показатели, разработването на стратегия започва с отговор на въпроса: „Какви параметри на финансовото състояние ще бъдат приемливи за нас и нашите основатели (перспектива„ Финанси \ Икономика “)?“ Вторият въпрос е: "Как трябва да изглеждаме в очите на нашите клиенти (в сравнение с конкурентите), за да постигнем финансовите и икономически цели, които сме си поставили?" Третият въпрос е „Как трябва да изглеждат нашите процеси, за да можем да постигнем целите, които сме си поставили в перспектива„ Пазар \ Клиенти “? И накрая, четвъртият въпрос звучи така: „Каква инфраструктура и служители са ни необходими, за да постигнем целите за перспективата на бизнес процесите?“?

Типична последователност за разработване на фирмена стратегия, използваща модела на балансирана оценка, се състои от следните етапи:

Разработване на основната стратегическа ориентация на компанията (мисия, система от ценности на компанията, основни насоки на развитие);
Определяне на стратегически цели, показатели и целеви стойности на показатели за перспектива "Финанси \ Икономика";
Определяне на стратегически цели, показатели и целеви стойности на показатели за перспектива "Пазар \ Клиенти";
Определяне на стратегически цели, показатели и целеви стойности на показатели за перспективата "Бизнес процеси";
Определяне на стратегически цели, показатели и целеви стойности на показатели за перспектива „Инфраструктура \ Служители“;
Изграждане на причинно-следствена верига на стратегическите цели на компанията;
Разработване на дейности, необходими за постигане на стратегически цели, определяне на бюджети, срокове и отговорни за изпълнението на дейностите.

Допълнителни функции

Допълнителните възможности за използване на системата Balanced Scorecard се състоят в т. Нар. „Каскадно“ - разделяне на системата от показатели на компанията като бизнес като цяло на показатели за отделни подразделения. Ако компанията е изградена на дивизионна основа или е холдингова структура, тогава се разработват Scorecards за отделни подразделения или области.

Ако компанията е изградена на функционален принцип, тогава се разработват Scorecards за отделни структурни подразделения - доставка, производство, маркетинг/продажби.

Пример за интерактивна конзола: "Човешки капитал".

недостатъци

Една от основните трудности при изграждането на балансирана карта с показатели е изборът на адекватен индикатор (и) за измерване на определена стратегическа цел. Този или онзи проблем може да бъде труден за измерване като цяло (например готовността на персонала да се промени, атмосферата в екипа, качеството на системата за управленско счетоводство, имиджа на компанията).

Вторият проблем е, че събирането на информация за изчисляване на стойността на даден индикатор може да бъде прекалено скъпо (например, изчисляването на приемливо точна стойност на пазарния дял може да изисква огромни усилия от страна на компанията за събиране и обработка на информация). В такива случаи за оценка на проблема се използва текстова информация, която не е изразена под формата на индикатор (и).