Ако трябваше да създадем банка ... Откъде да започнем?

Да приемем, че трябва да създадете нов бизнес модел. Какво да поставите на преден план, от какво да започнете? Как да свържа житейските цели на клиента и създаваните банкови продукти? Как да трансформираме съществуващи банки с вече съществуваща клонова инфраструктура? Откъде да започнем да разработваме нови формати на клонове и защо да създаваме подмарки и отделни бизнес линии? Как да използваме нови медии за създаване на оптимален сценарий за клиентско изживяване?

Банките - най-консервативният вид бизнес - трудно приемат иновации и в много отношения изостават от същите търговци на дребно. Но рано или късно въпросът за промените става актуален за всяка банка.

Много е трудно да се адаптира или преработи съществуващата клонова мрежа към новите реалности. Толкова е трудно и неудобно, колкото да ремонтираш апартамент и да живееш в него едновременно. По-добра представа за клона на бъдещето може да се получи чрез създаване на банка от нулата, когато банката няма "опашки".

И така, ако създавахме банка, откъде щяхме да започнем? Бизнес моделите на банките от ново поколение ще бъдат съсредоточени върху клиента и неговите житейски цели, които се трансформират в нужди. Едва след това се появяват банкови продукти, които отговарят на нуждите на клиента. Това е коренно различно от банковото дело през миналия век, когато клиентът трябваше да приспособи продукти, за да отговаря на техните нужди. Освен това клиентът не винаги знае как да използва продукта правилно. Съществуващите банки, в които бизнес процесите и сигурността са основни, и клоновете, отговорни за такава организация, наистина ще останат в миналото. Тези, които останат, ще могат да действат като технологични платформи за по-енергични компании, които знаят повече за своите клиенти.

Ако трябваше да създадем банка от нулата, клоновете на тази банка щяха да се отворят „за клиента“, а не само заради присъствието. Най-вероятно банката ще бъде ниша, насочена към определен сегмент от потребители, например малък и среден бизнес, пенсионери или лица с висока нетна стойност. Услугата в такава банка би започнала с изграждане на взаимоотношения, а не с предлагане на продукт. Но това е идеалният модел. Наличен ли е за съществуващи големи банки с дълги "опашки"?

Всяка трансформация в банки с голяма инфраструктура е изключително трудна. Правилният ход е да се създаде подмарка или отделна бизнес линия за тестване на нови формати и пилотни внедрения. Едва тогава, след доказване на успеха в продължение на няколко месеца, имаше мащабна трансформация в цялата банкова мрежа. Според статистиката на McKinsey 80% от експериментите с формати, проведени от 2000 до 2010 г., завършват с отварянето на малък брой пилотни сайтове.

Разработването на нови формати на клонове трябва да започне с формати за обслужване на клиенти. Погрешно е първо да се създават клонове и едва след това да се мисли как да се организира обслужването в тях. Това е очевидно, но в момента се срещаме с искания от банки, които планират да построят „клонове, така че клиентът вече да не отива в клона и да използва само самообслужване“ или „клонове за получаване на доходи от комисионни“. Не е тайна, че делът на такъв доход ще бъде до 20% и няма да може да възстанови клонове с високи разходи за наем и персонал.

В другата крайност са опитите да се превърне банков клон в „кафене“ или „магазин“. Смята се, че имитирането на търговията на дребно и услугите, където клиентът харчи пари по-спокойно и се радва, ще помогне на банките. Това заблуждение обаче почива на много по-голямо, отколкото може да изглежда на пръв поглед, ниво на стрес, свързано с финансовите проблеми на клиента. Както в случая със зъболекаря, банката може само да намали стреса, но не и да го премахне напълно.

Повечето опити на банките да бъдат като „кафенета“ не доведоха до увеличаване на лоялността на клиентите и още повече - на продажбите на финансови продукти. Новите клонове на банка Откритие, в комбинация с кафенета Starbucks, са по-скоро успешно изключение от правилото. Банката и кафенето са наблизо, но не се опитвайте да се замествате, те имат силни марки, подобни ценности, обща целева аудитория.

Този модел ви позволява да работите заедно по отношение на имиджа, да използвате общ трафик, като същевременно поддържате отделни бизнес модели. Времето ще покаже колко успешен е този подход по отношение на финансовите резултати, но очевидно е, че клоновете на тази банка, в комбинация с кафенета, ще бъдат по-успешни от стандартните. Разбира се, това не означава, че този подход ще работи и за други банки.

Грешка е и отварянето на клонове без ясна представа за целевата аудитория. Конкуренцията на пазара е такава, че вече не е достатъчно да бъдеш „универсална банка“. На пазара има много такива банки. Успехът може да бъде постигнат чрез фокусиране върху конкретни групи клиенти, организиране на диференцирани услуги за всяка от групите. Тази стратегия е особено полезна за малки и средни банки, които за разлика от големите универсални банки са в състояние да предоставят на своите клиенти по-персонализиран подход към обслужването. Тази стратегия пряко влияе върху дизайна на клонове, оборудване, функционално съдържание.

Добра идея е по-малките банки да се доближат до местната общност. Например, банка, специализирана в МСП, може да участва активно в живота на своите клиенти, като ги съветва относно правенето на бизнес и отчитане. И дори повече: банката може да ги съветва по конкретни индустриални проблеми. Това ще ви позволи наистина да сте по-близо до клиентите и да станете част от техния успех.

Работното време на клона трябва да съответства на ритъма на живот на клиентите на банката. Наивно е да вярваме, че клиентът ще прекара времето си за обяд в посещение на банката. В същото време в много банки касите работят само до 16:00, а самите клонове - до 18:00. Всъщност за тези банки е трудно да се конкурират с онлайн каналите, тъй като единствената причина за тяхното съществуване - достъпността - не е приложена. Няма значение колко пари се инвестират в дизайн и технологии, стига вратите на отделението да са затворени.

Изследване на портала Find A Better Bank.com, проведено през 2013 г. в САЩ, показа, че не представителите на Gen-Y са най-склонни да купуват финансови продукти онлайн, а клиентите на възраст 30–39 години (41%), докато докато тази цифра е била 33% за клиенти на възраст 40–49 години и само 30% за възрастовата група под 30 години. Това означава, че опитът в използването на технологии не е решаващ при избора на канал за взаимодействие с банка. Финансовият опит на клиента е от решаващо значение. Между другото, същото проучване показа, че дори 25% от клиентите на възраст над 50 години са готови да използват онлайн банкиране.

Потребителите се съгласяват, че са готови да използват онлайн канали само когато напълно разбират продукта и как да го използват и се чувстват комфортно да вземат решение.

Младите клиенти все още не са толкова печеливши за банките, колкото техните родители; те все още не правят спестявания и не знаят как да планират своите финанси. Мобилните приложения и онлайн средата предоставят големи възможности за потапяне в света на финансите и достъпа до информация, но това не е достатъчно. Първият контакт на лицето с банката трябва да бъде физически, което максимизира въздействието и качеството на потребителското изживяване. Физическият контакт се налага и от регулаторните органи: той е необходим за идентифициране на клиента, подписване на документи. Но по-важното е, че човек живее във физическия свят и има житейски цели в този свят. Тези цели са свързани с много реални неща, като образование, финансово благосъстояние, пътуване и личностно израстване, здраве, успех в кариерата или развитие на бизнеса. Свържете тези цели с финансови възможности, дайте първия опит за планиране и преподавайте най-ефективно чрез физическия канал.

Все по-усъвършенствани в цифровите комуникации и технологии, потребителите, свиквайки с висока скорост на обслужване, изискват още повече от своите банкови мениджъри със сложни консултации и личен подход. Просто скоростта и качеството вече не са конкурентни предимства, те се превръщат в индустриални стандарти. Конкуренцията преминава в равнината на потребителския опит и способността на банковата марка да бъде още по-внимателна към потребителя. Това изискване се отнася за всички канали за обслужване, но е най-важно за банковите клонове, тъй като точката на физическо присъствие на марката може да осигури най-добре обслужване и комуникация на тази марка.