Теория и практика за прилагане на управление на категории

Бузукова Е. А., независим консултант

управление на асортимента

www.асорти.ru

Не всички обаче са толкова прости.

На теория CM съществува като дисциплина (система, концепция), която позволява на някои (подчертаваме - някои ... т.е. не всички) търговски компании да се развиват ефективно. В тази теория има достатъчно пропуски, тъй като практическото приложение на тази система е все още в ранните си етапи. А практиката се различава значително от теорията. В тази статия ще се опитаме да разберем, първо, какво е CM. Второ, какво е на теория и какво съществува на практика в компании, работещи на принципите на CM.

ДВЕ КОНЦЕПЦИИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КАТЕГОРИИ

Първо, нека разберем терминологията.

Управление на категории Е технология на работата на организацията, която ви позволява ефективно да управлявате асортимента и предполага определени правила за изграждане на организация.

На практика веднага възниква въпросът - къде всъщност да се намери такъв специалист? Да израстваш във фирмата или да поканиш готов отвън? Работата с асортимента зависи от качеството на такива специалисти във фирмата (а в една мрежа може да има 10-15 човека!). И още по-труден е въпросът, който възниква на практика - как да се управляват тези специалисти? ...

Образно казано, в този случай можем да сравним организация с автомобил. Колата може да бъде с ръчна скоростна кутия, а може и с „автоматик“. "Автоматично" е по-удобно, по-престижно. Но също така струва повече, а в случай на повреда е много по-трудно и по-скъпо за ремонт. Много компании ... тоест автомобилите се преместват успешно с помощта на „механика“ - при определени обстоятелства е много по-удобно. И така, как е по-добра скоростната кутия? Коя система е по-ефективна за компанията? Очевидно всичко зависи от задачите и мащаба на компанията. Практиката показва, че за мрежовите компании, стремящи се към регионална експанзия, КМ като структура е по-добра. За малкия бизнес или обособените магазини системата на KM е твърде бюрократична, твърде твърда, твърде скъпа.

Обобщавайки всичко казано, трябва да признаем, че CM като система за изграждане на организация се занимава преди всичко с цялостната стратегия - пътища за развитие, йерархия, бизнес процеси и взаимодействие на отделите в рамките на компанията. Можем да кажем, че това е стратегическо управление на категории. Тук теорията и практиката не се различават помежду си. Въпросът е само дали някоя компания трябва да внедри тази сложна, скъпа и дългосрочна система в своите резултати?

Но всички тези ограничения не означават, че няма нужда да се управлява асортимента. Необходимо е да се управлява независимо от структурата на компанията. Има много различни видове управление - финансово, кадрово, организационно и т.н. Ние лесно се съгласяваме, че управлението на пари, хора и организация е необходимо и необходимо. Колкото и да е странно, въпреки факта, че във всяка компания има асортимент, малцина се стремят да го управляват. Но това е един от най-важните ресурси на компанията! Темата за асортимента е получила незаслужено малко внимание - не се говори за управление на асортимента, докато компанията не започне да изпитва затруднения с продажбите, финансите и персонала. И тогава ръководството насочва вниманието си към ресурса, който е предназначен да носи на компанията пари - всъщност самият асортимент.

Всяка компания не само има асортимент, но също така прониква през цялата компания. Който и отдел да не вземем - асортиментът е навсякъде: продажби - продават асортимента, покупки - купуват го, логистика - съхранява и разпространява, маркетинг - изследва пазара, персонал - и продава, и купува и съхранява.

Асортиментът е централната връзка, към която са събрани основните бизнес процеси в компанията. Ако не управлявате асортимента, той започва да управлява нас, като отнема търговски и складови площи, оборотни средства, човешки и информационни ресурси. Можете да управлявате асортимента, като използвате методологията за управление на категориите.

КАКВО ЩЕ ПРИЛАГАМЕ?

Често, когато общуваме с представители на дребно, възниква объркване относно това, което разбираме под KM. „Искаме да представим CM в нашето предприятие“, казва ръководителят на компанията. И тук е необходимо да спрем и много ясно да отговорим на въпроса: какво точно иска компанията? Факт е, че според нашите дългосрочни наблюдения във фирмата тези две концепции - организационна структура и система за управление на асортимента - могат да съществуват независимо една от друга. Това е практика. Руска практика. Парадоксално е, че една компания може да работи и управлява асортимента си в съответствие с принципите на CM, без да променя организационната структура, тоест да се ангажира с тактика, без да променя стратегията. И обратното (по-рядко, но те се срещат) - когато организационната структура е напълно възстановена, компанията има специални служби, отдели, има мениджъри на категории, но системата за управление на асортимента не работи (по различни причини, обикновено по-често поради човешкия фактор. Ще кажем KM малко по-долу). Тоест стратегията е изградена, но тактиката не се прилага. И всъщност, и в друг случай, говорим за СМ, частично изпълнен. Това е краткотрайно и не е много ефективно, но CM в такава „пресечена“ форма може да съществува.

Ако говорим за управление на категории като цяло, тогава и двете концепции, и двете "крила" образуват управлението на категориите за пълния цикъл - когато и структурата е изградена, и асортиментът се управлява. И в този случай това е наистина ефективна и мощна система, която дава силно конкурентно предимство.

И така, ръководството на компанията си задава въпроса за въвеждането на CM. Имаме три възможности за развитие на събитията.

Първият е да се възстанови организационната структура и бизнес процесите за CM, за да се включи в стратегия. Обикновено оттам започват. Основното е, че процесът не свършва дотук ... Тук много (почти всичко!) Зависи от лидера, неговото желание и разбиране за необходимостта от промени в организацията и от коректността на задачите. Защото дори една добра идея може да бъде съсипана, като оставите всичко да върви от само себе си като "тя се формира сама".

Всъщност беше невъзможно да се делегира такава важна задача като реорганизацията на компанията на нает човек, който няма достатъчно правомощия. Ръководството трябва да се ангажира с въвеждането на CM отблизо, независимо, систематично и обмислено. Преструктурирането на компанията е криза. Дори и да обещава светло бъдеще. И не можете да хвърлите колелото при криза.

Второ, можете да управлявате асортимента, като използвате принципа на KM, т.е. да участвате в тактики, без да прилагате стратегия.. Възможно е да се работи по този начин, но в дългосрочен план такава работа а) няма да доведе до значителни резултати, въпреки че значително ще подобри показателите за ефективност, б) ще доведе до необходимостта от възстановяване на системата, т.е. направете същата стратегия.

Трябва да се помни, че всяка организация е жив организъм. И то непрекъснато се развива. Невъзможно е да приложите тактики за управление на асортимента в себе си, без да повлияете на стратегията. И след като се докоснем до стратегията (например свързване на бизнес процеси, да речем, ценообразуване ... или показване на стоки), ще се изчертаят плетеница от въпроси, отговарящи на кои („Кой ще отговаря за това? И какви са моите правомощия сега? И каква е мотивацията сега ще отговаря за тези нови отговорности? И какво, ако логистите не ме слушат? "), ръководството ще бъде принудено да реорганизира структурата на компанията.

Тоест, в дългосрочен план, при успешни обстоятелства (растеж на пазара, присъствие на талантливи служители, компетентно ръководство, отсъствие на кризи или дефекти в развитието на организацията), е напълно възможно да се изгради пълен цикъл на CM, започвайки с прости тактически решения. Но такава комбинация от обстоятелства е рядкост, поради което не винаги са възможни такива впечатляващи резултати, както в дадения пример. Най-често „инициативата отдолу нагоре“ остава незабелязана и не води до глобални промени в компанията. Ако обаче компанията просто се занимава с управление на тактически асортимент, това само по себе си е добре.

Структурата се променя паралелно с тактически действия за оптимизиране на асортимента. Компанията се променя постепенно - ще отнеме поне година, за да присвои нова функционалност на отделите, да установи взаимодействие между хората, да регистрира основните бизнес процеси, да приведе ИТ системата в ред. И все още трябва да променим мотивационната система, да изработим критериите за подбор и оценка на персонала, да научим хората на теорията за работа с асортимента. И разбира се, подредете самия асортимент, цени, оформление ... Годината е минимумът. На практика познаваме няколко компании, които въвеждат тази система повече от година - не защото я забавят или не знаят какво да правят, а тъй като компанията се развива паралелно, мрежата се разраства и се появяват нови задачи.

През 2011 г. веригата се сля с голям западен верижен търговец, влизайки в най-големия изкупвателен съюз и получавайки нови технологии за развитие. По този начин инвестициите в развитието на мрежата донесоха сериозни дивиденти на собствениците. За няколко години компанията премина от 5 обикновени магазина към федерална верига. Приложено е управление на категория пълен цикъл, но процесът на развитие на мрежата продължава. И кой знае какви задачи ще трябва да бъдат решени утре?

КАКВО ОБЩО?

Практиката за въвеждане на KM показва, че този процес е дълъг и нестандартен за всяка компания. Всяка компания изгражда своя собствена структура, със свои характеристики. Няма един шаблон. Теорията дава обща представа, определен шаблон. Но реалното прилагане на CM на практика може да се отклони доста далеч от този шаблон. В същото време резултатите от изпълнението ще продължат да бъдат - в по-голяма или по-малка степен, в зависимост от много влияещи фактори (предимно хора, технологии, ниво на развитие на пазара, конкуренция, пари и време).

Какво е заключението? На първо място, компанията трябва сама да реши дали трябва да внедри CM или не. Ако отговорът се окаже положителен, тогава е необходимо да решим какво точно имаме предвид под „въвеждане на CM“ и какви резултати искаме да постигнем. Ако искаме да се развием като структура, тогава започваме с разработването на стратегия за УЗ. Ако просто трябва да управляваме асортимента, тогава се занимаваме с тактика. И в двата случая могат да възникнат клопки и непредсказуеми последици.

И накрая, когато вземем решение за изграждане на пълен цикъл км, трябва предварително да оценим нашите ресурси и възможни рискове.