Тайни за управление на бизнеса: Бостънската матрица

управлението
Тайни за управление на бизнеса: Бостънската матрица

В края на 60-те години Брус Хендерсън, основател на Boston Consulting Group (BCG), разработва своята портфолио матрица. Въздействието на това върху света на бизнеса е огромно. Хендерсън първо излезе с концепцията за кривата на опитността. Тя се различава значително от концепцията за кривата на обучение, формулирана преди много години, същността на която е, че производителността на труда се увеличава в зависимост от броя повторения на определена задача от персонала. Кривата на опит няма прагови ефекти, присъщи на кривата на обучение. Кривата на опит предполага, че когато се повтаря определена задача, цената на повторното й изпълнение се намалява с 20%.

По този начин, чрез удвояване на продажбите, разходите за продажба могат да бъдат намалени с около 20%. Същото се отнася за счетоводството, производството и др. Вижте Крива на опит. Друг важен принцип на концепцията BCG е свързан с относителния пазарен дял, който е изчислен в сравнение с най-големия конкурент. Добре познатата Бостънска матрица, показана в таблицата по-долу, съчетава крива на опит с относителен пазарен дял и крива на жизнения цикъл. Матрицата стана известна с използването на символи, главно животни. Бизнесът започва да използва термини като „кучета“, „диви котки“, „звезда“, „крава в брой“, след което Бостънската матрица започва да се нарича „зоологическата градина на BCC“.

Ако разгледате четирите квадрата на зоологическата градина в Бостън и се опитате да предскажете паричния поток за следващите 3,5 години, можете да започнете, като нарисувате определени модели. Моделите кучета и звезди приемат минимален паричен поток, както положителен, така и отрицателен. Паричните крави генерират положителен паричен поток, а дивите котки отрицателни.

Когато портфейлната стратегия беше в зародиш, една от най-важните функции на управлението беше да балансира паричния поток. На теория паричният поток трябва да се генерира в паричната крава и да се инвестира в дивата котка, за да се увеличи пазарният дял и да се постигне силна конкурентна позиция, която да доведе дивата котка до звездната позиция. Когато пазарът постепенно спре да расте, компанията "звезда" ще попадне на мястото на "кравата в брой".

Идеята зад Boston Matrix е, че най-добрата стратегия е да доминира на пазара в момента, в който тя узрее.

Логиката е следната:

1. Най-голямата рентабилност е възможна на зрял пазар.
2. Доминирането на пазара е свързано с най-големия обем на производството.
3. Според кривата на опита, големият обем води до по-ниски производствени разходи.
4. Ниските производствени разходи могат да се използват или за понижаване на цените и увеличаване на техния пазарен дял, или за увеличаване на нормата на възвръщаемост.

Boston Matrix постигна голям успех и водещи американски компании го използваха за оценка на своите организационни единици.

Състезателите в Бостънската консултантска група се опитаха да се справят с тази успешна идея, а Маккинси и Артър Д. Литъл разработиха методи, използващи деветклетъчна матрица вместо четириклетъчната матрица в Бостън.

Бостънската матрица беше силно критикувана. Ето два примера за рисковете, свързани с използването му.
Джеймс Ферпосън, главен изпълнителен директор на хранителната група, разказва историята на бизнеса с кафе на компанията, известна сред другите марки и марката Maxwell House. Водещи портфейлни експерти вярваха, че този елемент може да бъде класифициран като крави в брой. Поради това беше решено да се увеличат положителните парични потоци, вместо да растат и да се развиват. В резултат на това ръководството на компанията се отпусна и почти пропусна възхода на кафе-напитките и лиофилизираното кафе, което, разбира се, беше огромен пробив в развиващия се пазар.

Друг пример идва от General Electric, страхотен пионер в портфолио бизнес стратегията. General Electric започва да приема стратегическо управление на портфейла в началото на 60-те години. Оттогава те осъзнават ограниченията и опасностите на Бостънската матрица. Някои от техните бизнеси, като двигатели за електрически локомотиви, осветление и спално бельо, страдат от недофинансиране в продължение на много години, докато не бъдат идентифицирани и удовлетворени инвестиционните нужди на съответните бизнес единици.

Ричард Хамермеш изследва недостатъците на Бостънската матрица и стига до заключението, че планирането на портфолио въз основа на подобни методи е много полезно за вземане на решения относно продажбата на определени бизнес единици, но много по-малко полезно за целите на растежа и развитието на бизнеса.

Хамермеш дава няколко добри съвета по този въпрос:

1. Не бъркайте разпределението на ресурсите и бизнес стратегията. Планирането не може да замести управлението, базирано на зрението.
2. Обърнете внимание не само на основната цел на портфейлното планиране - стратегията на цялото портфолио, но и на стратегията на всяка бизнес единица.
3. Включете мениджъри от различни посоки в процеса на планиране. Бизнес стратегията трябва да се планира от мениджъри от различни посоки, а не от мениджъри по човешки ресурси.
4. Не бъркайте стратегическото планиране и стратегическото мислене. Редът, използван за стратегическо планиране, помага за развитието на стратегическото мислене, но те в никакъв случай не са идентични.

Четвъртата точка е под въпрос от много бизнес коментатори. Изглежда, че щателното планиране е опасно за стратегическото мислене. Стратегическото планиране изисква креативност, тоест способността да се комбинират емпирични елементи по нови начини. Скрупулозният ред, необходим за планиране, възпрепятства способността на участниците да мислят креативно, което води до второстепенна стратегия.