Разглобяваме децентрализацията

Проблемът за централизацията и децентрализацията се обсъжда в контекста на правата за вземане на решения в организацията. Когато всички права за вземане на решения са концентрирани в един момент в организацията - в крайна сметка в ръцете на един човек - организацията може да се счита за централизирана; ако принадлежат на много хора, структурата може да се нарече децентрализирана.

Логично е, че темата за децентрализацията трябва да се има предвид при обсъждането на дизайна на надстройката. Завършването на дизайна на организационните единици означава необходимостта да се намери отговор на въпроса какви решения ще вземе всеки от тях. Но очевидно е, че цялата тази логика е дефинирането на целите на организацията, длъжностите, специализацията, формализацията и изискванията за обучение и индоктринация, а след това - преходът към групиране на длъжности за създаване на надстройка, разпределението на вземането на решения права в него и, накрая, за запълване на структурата странични връзки - има малко общо с практически организационен дизайн. Връзките между различните конструктивни параметри са от естеството на взаимозависимости, далеч не са последователни. Проектните параметри образуват една система, в която всеки от тях е свързан с всички останали: променете една от характеристиките - и след нея системата като цяло се трансформира. Децентрализацията се счита за последна, тъй като тя е най-сложният от проектните параметри, чието разбиране изисква познание на всички останали.

Защо да децентрализираме структурата?

Какво кара една организация да централизира или децентрализира структурата си? Както повечето структурни въпроси, това е въпрос на разделение на труда и координация. Централизацията е най-силното средство за координиране на вземането на решения в организацията. Всички решения се вземат от едно лице и след това се налагат чрез пряк контрол. Има и други причини за централизиране на структурите, но освен жаждата за власт, повечето от тях се свеждат до необходимостта от координация.

Защо тогава организациите трябва да бъдат децентрализирани? Просто защото не всички негови решения могат да бъдат възприети от един център, умът на един човек. Понякога цялата необходима информация просто не може да бъде доставена в центъра. Може би затова в много отношения той е неясен, а не строг. Как може търговски представител на компания в Багдад да обясни на мениджър в Бирмингам естеството на своите клиенти? Понякога информацията, предадена в центъра, не се разбира там. Може ли президентът на конгломерата да „усвои“ данните за ситуацията с всяка от стотиците продуктови линии? Дори да му бъдат представени доклади за всеки от тях, президентът едва ли ще има време да се справи с тях. Понякога наличието на развита система на UIS създава илюзия за знания, но не предоставя­Необходими възможности за адекватно възприемане на информацията.

Държавният департамент на САЩ, който потъва в поток от 15 милиона думи от 278 дипломатически доклада, получавани всеки месец от цял ​​свят, премина към компютърна система. Държавният департамент не се ограничава, купува компютри, високоскоростни принтери и други електронни устройства за $ 3,5 млн. Длъжностни лица смятат, че това ще премахне проблема с тесните места в системата, особено по време на кризисни ситуации, когато хиляди телеграфи се стичат от региони, където възникна напрежение.съобщения. Когато новата система влезе в сила, компютрите успяха да получават телеграфни съобщения по електронен път със скорост 1200 реда в минута (телеграфът предоставяше 100 думи в минута). Какво трогателно вярване, че ако пристигне повече вода, ще бъде по-лесно да плувате! Остава да се надяваме, че служителите на Държавния департамент няма да се считат за задължени да обработват 1200 реда съобщения в минута, само защото са получени от тях.

Може би най-честата грешка на организационните дизайнери е централизирането на вземането на решения при тези ограничения. Топ мениджърите с дизайнерски мандати виждат грешки, допуснати на по-ниски нива, и мислят, че те самите никога не биха ги направили (или като се смятат за по-умни от другите, или като вярват, че координирането на решенията не е проблем). За съжаление, при трудни обстоятелства това неизбежно води до състояние, наречено „претоварване с информация "; колкото повече информация се опитва да получи мозъкът, толкова по-малко информация всъщност се справя. А компетентните служители на по-ниските нива на йерархията престават да се съобразяват с мнението на висши мениджъри, които не познават ситуацията.

И последният фактор при избора на децентрализация е, че тя осигурява мотивация на служителите.. Креативните, талантливи хора се нуждаят от стая за размахване. Организацията привлича и задържа такива служители и използва продуктивно тяхната инициатива само когато им дава правото да вземат решения. Мотивацията е от решаващо значение за професионалното представяне, и предвид сложния характер на работата, професионалната организация има два стимула за децентрализация наведнъж. Освен това мотивацията е един от ключовите фактори в управленската дейност, така че винаги е необходима някаква децентрализация на средната линия. Упълномощаването на мениджърите от среден клас едновременно им позволява да се научат как да вземат решения, така че един ден един от тях ще може да заеме позицията на ръководител на компанията, където се вземат най-трудните решения.