„Проблемен“ служител: уволнение или ...?

Според американски психолози, които изучават трудовите отношения, ефективността на компания, която не обръща достатъчно внимание на ситуацията с „проблемните“ служители, може да намалее с повече от 30%. Неотдавнашно проучване на Symantec Corporation относно психологическите аспекти на кражба на чувствителна информация и интелектуална собственост в корпоративната среда показва, че в почти 70% от случаите тези престъпления са мотивирани от трудови проблеми. Социологическо проучване на VTsIOM относно психологическите аспекти на трудовите отношения показва, че повече от половината от анкетираните оценяват атмосферата в своите работни колективи като отрицателна и изпитват постоянен психологически дискомфорт в услугата.

Следващият кръг на икономическата криза и плачевната демографска ситуация в страната правят този проблем още по-спешен за руските компании. Така че, според Дмитрий Потапенко, управляващ партньор на Managament Development Group Inc., управител на мрежата за търговия на дребно Karusel в Централния федерален окръг, генерален директор на CJSC Pyaterochka, генерален директор на OJSC MEZ DSP и D, вицепрезидент на PKB CreditImpexBank ", Вицепрезидент по продажбите и маркетинга на московския офис на американската корпорация „Manhattan Ind. Corp. ", заместник-управител на групата компании Logos, генерален директор на центрове за търговия на едро LLC:

„Ако един предприемач е сигурен, че от нищото ще има добри служители и проблемните ще изчезнат сами, тогава той трябва ясно да помни: населението на Русия застарява и умира. И няма да има друга възможност през следващите 20 години. Остава остър недостиг на служители ".

Какъв е проблемът?

нелоялност към ръководството и екипа, неспазване или формално отношение към заповедите на ръководството, желанието да правим всичко по свой собствен начин, въпреки инструкциите да правим всичко по един или друг начин;
агресия и грубост в отношенията с колеги и клиенти;
липса на отговорност и чувство за дълг, безразличие към работата, интерес не към резултатите, а само към материалната награда;
надценена самооценка, увереност в собствения суперпрофесионализъм, „звездна болест“;
недостатъци в характера: мързел, нечестност, скучност, инат, невъздържаност, нечестност;
редовни нарушения на трудовата дисциплина, закъснение за работа;
емоционална умора, „изгаряне“, невъзможност за продължителна рутинна, монотонна работа за дълго време;
липса на перспективи за кариера;
дълъг срок на работа на едно място;
липса на лична зрялост;
съзнателно или несъзнавано желание да се намерят причини за неизпълнението на напълно осъществима задача;

По мнение на интервюирани от списание „Човешки ресурси“ мениджъри и мениджъри по човешки ресурси на руски компании от различни сфери, служителите с такива недостатъци могат да станат проблем. Американски възглед за тази ситуация е отразен в книгата „Управление на неуправляемите: как да мотивираме дори и най-неудобните служители“ от Ан Лоер и Джезра Кайи. Авторите идентифицират пет вида „проблемни“ служители:

"Мрънкане. Точно както течащият кран може да ви докара неприятности, мрънкащият, който постоянно е недоволен от нещо и е източник на негативизъм, може да подкопае морала на екипа и да доведе до сериозни проблеми.

Безделник. Лоферите, понякога много забавни, се опитват да скрият зад очарованието си колко малко са от полза. Стайно растение. Такъв служител се крие в черупката си и избягва отговорност, тъй като му липсва самочувствие. Доджър. Избягващият във всяка ситуация се опитва да прехвърли отговорността на друг, за да не отговаря за нищо. Егоистичен себелюбец. Неусетно отравя атмосферата в екипа, обича показните жестове, може да прекъсне разговора без причина. ".

По-лесно е да предотвратите проблема, отколкото да намерите решение

Естествено, всичко трябва да се направи така, че хората, които биха могли да станат проблемни служители, просто да не бъдат наети. На първия етап от набирането на персонал е важно да се формулират много подробно и точно целият набор от изисквания за бъдещ служител, да се изброят стриктно всички длъжностни отговорности, а също така да се посочат нивото на образование, професионален опит и лични качества, необходими за тяхното ефективно производителност. Колкото по-точно се прави това, толкова по-вероятно е да наемете необходимия служител.

Още на този етап много работодатели използват специални филтри, за да стеснят кръга на кандидатите. Те могат да бъдат договорени открито, като например възрастови и полови ограничения, които са много често срещани на пазара на труда или не се рекламират, както в случая на нежеланието на определена национална или религиозна принадлежност на кандидатите. Много специалисти по човешки ресурси обаче се съмняват в ефективността на подобни формални бариери. Според тях реалният професионален опит и личните качества на кандидата са много по-важни. Интервютата и тестването ще помогнат за създаването на психологически портрет на кандидата. На този етап можете да идентифицирате онези качества на потенциален служител, които в бъдеще могат да станат проблематични за компанията.

В допълнение към обективните резултати от тестове, мениджърите при набирането на персонал често разчитат на собствения си опит и стереотипи. Така че хората, които често сменят работата си, могат да бъдат признати като потенциално проблемни. Както следва от споменатото вече проучване на списание "Управление на персонала", сред нежеланите за работодател качества на кандидата има:

характеристики и навици, които не отговарят на личните изисквания на работодателя, например тютюнопушене или физическа красота, развалени от вниманието;
летаргия, песимизъм, липса на жизнена позиция;
небрежност, липса на ежедневна култура;
намръщен, тъп поглед;
стремеж към допълнително образование, неподходящо за нивото на длъжността.

В допълнение към оценката на кандидата, интервютата и разговорите с мениджъри и служители на HR служби изпълняват и друга също толкова важна функция. Необходимо е да се запознае потенциален служител с целите и задачите на компанията, нейната мисия и формираната корпоративна култура. Тази информация ще позволи на служителя да разбере по-точно изискванията на работодателя и в бъдеще да се съобрази по-пълно с тях.

Уволнете или мотивирайте ?

Въпреки това, дори и най-модерните и перфектни методи за тестване не гарантират, че „проблемният“ човек няма да бъде вашият служител. Не забравяйте, че съвременната руска реалност е пълна с всякакви рискове, от които, уви, никой не е имунизиран. Възможно е да се случат събития в живота на вашите служители, които да ги превърнат в „проблем“.

какво да правя в този случай? Много ръководители и мениджъри по човешки ресурси смятат, че е необходимо да се разделите с „проблемен“ служител. Естествено се вземат предвид професионалното ниво на специалист и степента на неговата необходимост за дейността на компанията, но при всички случаи работодателят е склонен да уволни „проблемен“ персонал. Най-често това се мотивира от отрицателното и разрушително влияние на неуправляемия служител върху дейността на трудовия колектив. В. Богданов, управител на клона на Intel в Нижни Новгород, излага различна позиция:

А професорът в Лондон по бизнес училище Найджъл Никълсън в статията „Мотивация на„ проблемния “персонал предлага оригинални методи за работа с проблемни служители. Според Никълсън „проблемните“ работници не са засегнати от външни мотивации; те могат да бъдат подтикнати към активна дейност само поради вътрешни стимули. И задачата на HR мениджърите е да създадат условия, които „събуждат“ склонността на по-голямата част от хората да предприемат целенасочени действия, които носят положителни резултати:

„Широко разпространена грешка при мотивирането на„ проблемния “персонал е следната: мениджърите вярват, че„ за да действат служителите в правилната посока, трябва само да ги накарате да изслушат внимателно моите аргументи и да ги научат, тъй като тези аргументи по принцип, правилно ориентирайте служителите в тази ситуация. Всъщност всеки човек има уникални „канали“ за усвояване на мотивационни импулси и има свои собствени идеи за това кое е правилно и важно в дадена ситуация. Следователно горната логика на „преструктуриране“, присъща на мотивацията на някои хора, е умишлено невярна “.

Този подход за изграждане на мотивация за „проблемен” персонал изисква изцяло нова, трудна за изпълнение, методология на работа. Според професор Никълсън обаче, когато се прилага успешно, резултатите могат да бъдат много ефективни.