Новини: защо американските компании губят войната за таланти

В статия на първа страница на „Лос Анджелис Таймс“ от 13 май тя описва как завършилите висше образование колежи взимат решение коя от многото си работни позиции да приеме. Статиите започват с идеята, че когато търсенето на таланти далеч надхвърля предлагането, компаниите трябва да бъдат по-агресивни и по-креативни в усилията си за набиране на персонал. Той продължи, като каза, че първата вълна от бебешки бумери започва да се пенсионира и с по-малко замествания след завършване на колежа търсенето ще продължи да изпреварва предлагането в обозримо бъдеще.
С този сценарий в действие участващите възпитаници ще бъдат придирчиви. Тук няма изненади. Каква обаче изненада как избират една работа след друга. Въпреки че марката на компанията беше важна, това не беше основен критерий. Действителната работа и за кого ще работят е много по-важно. Това е особено важно, тъй като компаниите разработват своите стратегии за набиране на персонал. Най-добрият Gen-Yis реши да поеме една работа след друга, в зависимост от конкретни задачи, тази работа предполага възможност за растеж, възможност да бъдеш силен мениджър-ментор, възможност за придобиване на нови умения, възможност за работа в екип от други хора и шанса да направите нещо важно. Странно - или може би не - това са същите критерии, които най-опитните хора използват, когато правят ново предложение. Разгледайте онлайн описанията на вашите длъжности и подадените документи за потенциални нови служители, независимо дали наемате начални и опитни професионалисти.

Направете вашите онлайн длъжностни характеристики да отговарят на по-взискателните критерии за подбор, които най-добрите хора използват, когато вземат решения за проучване на нови възможности за кариера?
Когато правите оферти на най-добрите изпълнители, които се занимават с множество професии, включително да приемете насрещна оферта от настоящия си работодател, те ясно разбират конкретните предизвикателства и възможности.?
Писмени критерии и във форма, която кандидатът може да използва, за да представи убедителен казус на своите приятели, роднини и съветници защо вашето предложение трябва да бъде прието?

Ако сте отговорили отрицателно на някой от тези три въпроса, вероятно губите войната за таланти. Сега за друга любопитна идея за набиране. В спортната секция на същия Лос Анджелис Таймс имаше история за Дейвид Макнаб, асистент на GM в хокейния отбор на Анахайм в НХЛ. За не-хокейните ентусиасти патиците се считат за „играчите на пари“ в НХЛ. (Човекът, който промени всичко: Изкуството да спечелиш нечестната игра, Майкъл Луис описва как Oakland Athletics успешно са използвали нестандартни критерии, за да преценят таланта.) Статията продължава, че патиците са дали отличен, млад, незабелязан талант за Неумолими усилия за наемане и способността му да надхвърля традиционното резюме. Много от най-добрите му кадри приписват подписите си на патици, въпреки други предложения за лично участие на Макнаб. Задайте си следните въпроси:

Отдадени ли са вашите мениджъри по наемане и участват ли лично в процеса на набиране и наемане? Те ще се постараят да се срещнат с кандидати в Odd Times; те ще проведат изследователски интервюта и ще се срещнат за вечеря и ще водят екипа си да предложи?
Вашите критерии за онлайн подбор позволяват на хората с голям потенциал, но не с прецизен опит да кандидатстват лесно, или те автоматично се изключват, или неправилно написани нокаут въпроси или длъжностни характеристики, или мениджъри, които казват, че кандидатите трябва да имат това или онова?

Крайният тест за всеки мениджърски екип не е колко бързо могат да развият компанията си в краткосрочен план, а колко стабилно могат да растат в дългосрочен план. В свят, в който промяната е безмилостна и крамолна, това изисква способността да се адаптирате бързо и стратегически. През последните години станахме свидетели на провали в адаптацията на служителите в различни индустрии: авиокомпании, лекарства, автомобили, вестници и записана музика. В много случаи компаниите не се променят толкова бързо, колкото светът около тях. Че изоставащите не могат да разберат, че днес най-важното не е конкурентното предимство на компанията в определен момент от времето, а нейното еволюционно предимство във времето. Google го получава.

Статията си заслужава да бъде прочетена (повече от два пъти), но ето няколко въпроса, свързани с това колко добре вашата компания се справя с нарастващия темп на трансформация, от който се нуждаете, за да наемете последователно най-добрите таланти сега и в бъдеще.

Има ли днес програми, които подобряват качеството на автомобилите и времето за наем? Ако не можете да разберете дали наемате по-добри хора по-бързо, не измервате правилните неща. Ключовият момент тук е да определите дали увеличавате пазарния си дял за добри таланти. Някои косвени доказателства, че сте добри, са огромни съкращения в текучеството на служителите, драстично увеличаване на нивото на удовлетвореност на клиентите и повече препоръки от добри хора. Ако сте плоски в някоя от тези области, тя започва да се влошава бързо.
Имате ли перспективен процес на наемане и планиране на работната сила на място, което затрупва статуквото? Това изисква минимум годишната прогноза по тримесечия с подробно описание на бъдещите изисквания за наемане на длъжността, която се актуализира на всеки три месеца. След като имате силен план, сравнявате ли прогнозно-прогнозните промени за бъдещите тримесечия, за да видите промените в изискванията за наемане, преди те да бъдат попълнени? Това е и начинът, по който преминавате от реактивен към ранно наемане. Без план просто реагирате. Няма нито един запис в историята на война, спечелена от отзивчив враг.
Използвате ли агресивни техники за ориентиране към таланти като изграждане на тръбопроводи за таланти и активни програми за служители? Ако не изграждате бъдещ тръбопровод за таланти, вие дори не сте в играта за наемане на таланти. Ако производството нараства и го запълвате с добри хора, увеличавате фонда си от таланти, преди да имате нужда. Ето как изпреварвате кривата на мощността. Трябва да попълните поне 35-50% от този набор от препоръчани от настоящите ви служители. Ако сте активни, трябва да попитате служителите си за имената на всичките си най-добри колеги от предишни компании, особено тези, които не са гледали. След това можете да разговаряте с тези хора и да получите още повече имена на най-добрите хора, които да добавите към конвейера.
Наемате ли опитни специалисти по подбор на персонал, които имат свой собствен начин на правене на неща, или примерни търговци, които могат да бъдат обучени да станат страхотни корпоративни служители, използващи новия модел? Задържат ли вашите вербовчици съпротивата ви за промяна? Имате ли колективна визия къде вашият отдел по човешки ресурси ще се основава на „най-добрите практики за наемане на работа през 21 век“ - или сте наели куп „независими“ независими изпълнители? Ако всички те се оплакват, че нямат подходящите инструменти, има твърде много изисквания за попълване, не мисля, че нещата се подобряват или получават по-бърз оборот, вероятно губите войната за таланти. Вашите служители на подбор са вашата първа линия и те заедно предлагат най-добрия индикатор за това колко добре се справя вашата компания.
Колко добре се справяте със задържането, смесеното наемане, удовлетвореността на служителите,% от приетите предложения, способността да получите повече ресурси, скоростта на промяна и въздействието на отдела за набиране на персонал да повлияе на посоката на компанията? Расте ли вашият бюджет за набиране по-бързо от нуждата ви от наемане? Ако тези тенденции не се движат в положителна посока, нямате шанс да спечелите войната за талант.

Колко отговора да имате на тези 10 въпроса? Ако по-малко от пет, вие сте загубени или загубени във войната. Ако губите, може да искате да прегледате този съвет от Гари Хамел:

В много случаи компаниите не се променят толкова бързо, колкото светът около тях. Че изоставащите не могат да разберат, че днес най-важното не е конкурентното предимство на компанията в определен момент от времето, а нейното еволюционно предимство във времето. Google го получава.

Какво ще бъде ниското предимство за набиране на работа на вашата компания през 2007 и 2008 г.? Ако още не знаете, е почти късно.