държава по екология

Определяне на състоянието на управлявания обект (идентифициране на проблема);
Разработване и вземане на решения;
Внедряване на решение.

Управлението е процесът на решаване на проблеми на дадена организация, които възникват при нейното функциониране и развитие. Цикълът на управление започва с поставяне на цел и идентифициране на проблем. Разработване на необходимото решение и завършване. неговото изпълнение и контрол на изпълнението му.

Същността на управленския процес е намирането на връзка и преодоляване на противоречията между потребност (или цели) и степента на нейното изпълнение (удовлетворение).

SD - изборът на алтернативен вариант за елиминиране на проблема за функционирането и развитието на организацията, изпълнен. от ръководителя в рамките на неговите официални правомощия и действия, координирани с този избор, позволяващи ефективно постигане на целите на управлението на обекта.

Икономически решения - насочени към подобряване на ефективността на дейностите, формирането и разпределението на доходите на организацията.

Организационни решения - начини за прилагане на организационно въздействие за рационализиране на системата в съответствие с целите на управлението.

Технически решения - свързани със създаването и внедряването на нова технология.

Технологични решения - въвеждане на модерни производствени технологии.

Изискване за SD.

всеобхватна валидност на решенията (наличие на потребности и възможности за задоволяването му);
законност (съответствие на взетото решение със законодателството);
последователност (новите решения не трябва да противоречат на съществуващите и да ги дублират);
своевременност (вземане на решение в момента, в който то може и трябва да бъде приложено);
дарение на ресурси;
яснота и лаконичност (недопустимост на двусмисленото тълкуване на решенията и прекомерното красноречие).

Участници в приемането на SD. Важен елемент от управленския процес са хората, които участват в него. Всъщност почти всеки член на организацията редовно взема голямо разнообразие от решения, правейки избор между възможните варианти за своите действия. Няма съмнение, че повечето от тези решения се взимат чисто рефлексивно, често без задълбочена мисъл и без много време. В същото време мениджърите и лидерите трябва да вземат решения, които са от голямо значение за работата на цялата организация и изискват значителни ресурси както за развитие, така и за изпълнение.

Вземащите решения са субектите на решението. Това могат да бъдат както отделни мениджъри, така и групи служители, които имат правомощията да вземат решения. В първия случай те говорят за индивидуално взети решения, във втория - за групови или колективни решения. Всеки има свои предимства и недостатъци.

Индивидуалните решения, взети от отделен субект, се характеризират с по-високо ниво на креативност; те често прилагат много нови идеи и предложения. По правило такива решения изискват по-малко време, тъй като не са свързани с необходимостта от съгласуване на тях на междинни етапи. Вярно е, че това не се отнася за решаването на такива проблеми, в процеса на разработка на които трябва да отделите много време за събиране и анализ на необходимата информация.

Отделните решения по-често, отколкото груповите, се оказват погрешни, те имат значително по-голям риск от грешки; не на последно място това се дължи на факта, че проблемите на организациите стават все по-сложни и изискват многоизмерно разглеждане и следователно разнообразни, често специализирани знания. Ето защо в момента все по-голям брой управленски решения се вземат въз основа на дискусии, чрез привличане на специалисти от различни профили или създаване на специални групи (комисии, комисии, временни работни групи и др.).

Груповото вземане на решения има няколко предимства пред индивидуалното вземане на решения. Това е, на първо място, по-пълна информационна подкрепа за процеса на вземане на решения, което е следствие от ангажирането на лица с различни познания за решавания проблем. Членовете на групата взаимно се допълват знанията си, създавайки по-пълна картина както в описанието на проблемната ситуация, така и в начините за нейното възможно решение. Също така е много важно групата да се формира, за да взема решения, които са жизненоважни за организацията. Участието в работата на група увеличава отговорността и мотивацията на всеки от нейните членове, а резултатите от груповата работа обикновено се възприемат по-добре от колектива на организацията в сравнение с индивидуалните решения. Това увеличава участието на работниците в процеса на изпълнение на решението, което вече не се разглежда като идващо отгоре, а като колективно решение, като се вземат предвид вижданията на членовете на организацията. Груповият подход при вземането на решения осигурява по-висока валидност и по-малък процент грешки, което се улеснява от самия механизъм на груповата работа (взаимно коригиране на решенията в процеса на групова работа, създаване на атмосфера на сътрудничество и конкуренция, взаимодействие членове на групата), както и многовариантността на разработките.

Етапи и етапи на приемане на УР.

Етапи на приемане на SD:

Решението е продукт на управленски труд и неговото приемане е процесът, водещ до появата на този продукт.

Процес на приемане на SD

Определяне на проблема
Идентифициране на ограничения и критерии. Идентифициране на алтернативи.
Вземане на решение.
Внедряване на решение
Контрол на изпълнението.

Методология за приемане на SD според О. С. Вихански и А. И. Наумов

1-ви. Признаване на необходимото решение или диагностициране на проблем

Състои се от 3 етапа:

1) Възприемане и разпознаване на проблема. Проблемът може да се определи като възможност, като криза или като ежедневен проблем.

Първият тип проблем трябва да бъде открит и решен. Вторият и третият - се появяват сами и изискват намесата на мениджъра.

Има 2 начина да поставите проблема:

- проблем е ситуация, когато поставените цели не се постигат;

- като проблем можете да разгледате потенциалната възможност за повишаване на ефективността на даден отдел или да се възползвате от предоставената възможност.

Разпознаването на проблема е предпоставка за решаването му.

2) Формулиране на проблема - това е дефиницията на проблема

отговорът на въпросите: - какво всъщност се случва в организацията? причините за случващото се? Какво се крие зад това?

- класиране на издание спрямо редица други въпроси по следните издания

А) последиците от решаването или нерешаването на проблем

Б) спешността на проблема

В) срок

3) определяне на критерии и ограничения за решаване на проблема

Алтернативите ще бъдат разгледани въз основа на критерии и ограничения.

Критерият изразява целите, които трябва да бъдат постигнати. Те често се изразяват като обективна функция.

Обикновено има 2 вида критерии: „Трябва“ и „Искаме“.

Ограничения

- вътрешни (липса на финансови ресурси, липса на квалифицирани работници, липса на необходимите технологии и материали)

- външни (закони, разпоредби, които са насочени към опазване на околната среда, които не могат да бъдат надвишавани и променяни)

2 ст. Етап на вземане на решение

Етап 1. Идентифициране на алтернативи (тяхното развитие)

Някои алтернативи вече са известни от предишния опит.

Етап 2. Оценка на алтернативи

Определят се предимствата и недостатъците на алтернативите

Етап 3. Изборът на алтернатива е най-важната стъпка в процеса на приемане на УР.

Можете да изберете не 1 алтернатива, а група алтернативи.

При избора на алтернативи се използват 3 подхода:

- отчитане на миналия опит;

- изследвания и анализи - считани за най-общи и ефективни.

3-ти. Изпълнение на решения - отстраняване на проблема, който го е причинил

Етап 3: 1. Организация на изпълнението на решението. Осигурява висока степен на вземане на решения от всички членове на екипа, в този случай шансовете за ефективно изпълнение се увеличават.

На този етап се изготвя план за действие, който да гарантира изпълнението на решението. Определяне на използването, разпределение на правната отговорност, разработване на мерки за укрепване на заинтересованите хора при изпълнението на решения.

2. Анализ и контрол на изпълнението на решенията

Необходимо е за своевременно откриване на възможни отклонения от даден проблем.

Установяване на причините за тези отклонения.

3. Обратна връзка и корекции на действията.

Контролът осигурява обратна връзка между ръководството и контролираната система и дава информация за истинското състояние на нещата, за постигането на поставената цел на организацията.

Тази информация служи като основа за коригиране на действията, което помага за пълното изпълнение на решението.

SD функции.

Ръководство - решение за премахване на реален (потенциален) проблем.
Координираща роля - отразява баланса между целите. Ресурси и дейности.
Биндер - в процеса на вземане и изпълнение на решение.
Филтриране - решението винаги е между фазите на разбиране и изпълнение на процеса на управление.
Мотивиращ - мотивиращ персонал за постигане на целите, поставени пред служителя.