Концепцията за стратегическа бизнес единица и корпоративно портфолио. Корпоративно, бизнес и функционално ниво на стратегията. Стратегически модел на управление

Тема 2. ОСНОВНИ КОМПОНЕНТИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО УПРАВЛЕНИЕ


  1. Концепцията за стратегическа бизнес единица и корпоративно портфолио.

  2. Корпоративно, бизнес и функционално ниво на стратегията.

  3. Стратегически модел на управление.

  4. Видове стратегическо управление.

1. Концепцията за стратегическа бизнес единица и портфолио от предприятия

Определението за подраздели на предприятието се основава на систематизирането на неговите дейности, основани на определени принципи. Освен това, колкото по-сложно е разнообразието от дейности в предприятието, толкова по-сложна е неговата управленска структура. В класическо проучване на най-големите корпорации в САЩ, американският предприемачески историк Алфред Чандлър показа, че успешните корпорации са склонни да структурно моделират, докато растат и се развиват. В неговите трудове са идентифицирани три последователни етапа на структурно развитие, докато еволюцията на структурата се разглежда като реакция на усложняването на управленските задачи.

^ Първи етап: проста структура. Първият етап се основава на факта, че предприемачът основава компания, за да реализира определена идея (продукт или услуга). На този етап фирмата има структура, която позволява на предприемача да управлява директно дейността на всеки служител, да взема всички важни решения и да е наясно с всички събития в организацията. На първия етап фирмата има неформална структура, планирането обикновено е краткосрочно и реактивно. Силата на предприятието се крие в неговата гъвкавост и динамичност, а най-слабото му място е, че предприемачът носи пълна отговорност, както за избора на стратегия, така и за изпълнението на отделни оперативни задачи. С разширяването на предприятието, т.нар лидерска криза (един предприемач не се справя с целия набор от типични функции на управление). Предприятието трябва да разреши тази криза, преди да навлезе в етапа на структурно развитие.

^ Втори етап: функционална структура. На втория етап предприемачът се заменя или допълва от група мениджъри, които имат функционална специализация: НИРД, производство, маркетинг, финанси, персонал. Преходът към тази фаза изисква важни промени в стила на управление във фирмата, особено ако управителят е основател на компанията. Ако това не се случи, привличането на допълнителни специалисти може да не е от полза за предприятието. Като се концентрира върху една от атрактивните области, компания, която е във втората фаза на развитие, може да работи много успешно. С прехода към производството на нови видове продукти от вторите региони обаче предимствата на функционалната структура могат да бъдат загубени. Включително може да се развие криза на автономията, при които мениджърите, които управляват нови видове бизнес, се нуждаят от повече свобода при вземане на решения, отколкото имат в границите на формираната функционална структура.

^ Трети етап: дивизионна структура. Дивизионната (тук е английската дивизия - отдел) структура започва да набира популярност от 50-те години на миналия век. Предприятието в третия етап на развитие се фокусира върху управлението на различни видове бизнес. Такива предприятия растат, диверсифицират производството си и разширяват географията на своята дейност. Тези предприятия се развиват към клонова структура с централен щаб и децентрализирани оперативни отдели, като всеки отдел или бизнес единица е функционално организирана компания на втория етап на развитие. По този начин различни бизнес единици могат да се разглеждат като независими производствени и търговски отдели, които съчетават всички видове дейности за производство и продажба на определен вид продукт.

От компанията ^ General Electric през 1971 г. е разработен успешен метод за структуриране на голяма корпорация като вариант на клонова структура. По това време General Electric е нараснал от компания за електрически двигатели до широко диверсифицирана компания с бизнес операции в 32 индустрии. С разширяването на производствените операции, нарастването на размера на компанията, интернационализацията на нейните дейности, натоварването върху системата за управление на компанията като цяло се увеличи. Изправени пред това, General Electric продължи радикална реорганизация, разделяйки всички видове бизнес на фирмата на няколко десетки бизнес единици, които могат да действат като независими бизнес организации, които обслужват отделни сегменти от продуктовия пазар. Такива независими бизнес отдели на компанията се наричат ​​стратегически бизнес единици.

Стратегическа бизнес единица (SEB) е междуфирмена организационна единица, отговорна за разработването на стратегията на фирмата в един или повече сегменти на целевия пазар. Както показва опитът от 70-те - 80-те години, концепцията за стратегически бизнес единици оказва важно влияние върху формирането на системи за управление в големи фирми по света и следователно може да се счита за важен елемент от стратегическото управление.

• потребители (мотиви за тяхното поведение, основни изисквания и предимства);

• конкуренти (тяхната стратегия, продукти, пазарни действия). Също така трябва да знаете възможностите на собствения си продукт.

Идентифицирането на стратегически бизнес единици е до голяма степен въпрос на субективен избор, но на фирмата ^ General Electri c редица критерий техните определения:

1. Стратегическото бизнес звено има съответния кръг от клиенти и клиенти.

2. Бизнес единицата самостоятелно планира и извършва производствени и търговски дейности, материално-техническо снабдяване.

3. Дейностите на бизнес единиците се измерват на базата на отчитане на печалбите и загубите.

Стратегическите бизнес единици имаха за цел да станат централна връзка както при планирането, така и при изпълнението на дългосрочни стратегически програми на съответните им пазари. За целта те получиха правото да се разпореждат с всички ресурси, необходими за това.

Когато голяма корпорация е организирана на дивизионна (клонова) основа около стратегически бизнес единици, могат да възникнат нови управленски проблеми за топ мениджърите на фирмата. Често в този случай се появява допълнително ниво на управление - ръководителите на екипи са отговорни за управлението на няколко подобни стратегически бизнес единици. Аналитиците показват, че приблизително 70% от корпорациите на Fortune-500 имат филиали около управлението на групи. Най-важната слабост на предприятията с браншова структура е тяхната сравнителна гъвкавост, свързана с тромавата, многоетапна организационна структура на тези предприятия. General Electric, Du Pont, General Motors - са примери за такива компании. Що се отнася до местните производители, почти всяко голямо предприятие се състои от няколко икономически подраздела, които продават своите продукти на различни потребители.

Например, завод за оборудване с ниско напрежение произвежда ловни патрони и миксери. Така че, може да се разграничи единият икономически подраздел, който е свързан с пускането на патрони, а другият с производството на домакински уреди. Тези подраздели продават своите продукти на различни потребители, оперират на различни пазари, могат да имат различни стратегии.

По това време в Украйна бившите държавни предприятия и новите компании в по-голямата си част са изградени на функционален принцип. Като се има предвид, че много предприятия са широко диверсифицирани и някои от тях се преобразуват, преходът към структури, изградени на принципа на бизнес единиците, е спешна задача за тях. Не можете да разработите ефективна, ясна стратегия за подраздели, чиито дейности не корелират помежду си. Пазарът е твърде сложен, за да може един човек да го разбере. Невъзможно е да се справим с проблеми в съвсем различни области и да овладеем пълния набор от умения, необходими за успех на пазара. За да се поддържа конкурентоспособността на предприятието, организационната структура трябва да бъде такава, че цялата работа да е концентрирана върху определен продукт и върху конкретен краен потребител.

В крайна сметка може да се отбележи, че степента на централизация на управлението е едно от ключовите структурни решения: ако функционалната структура съответства на централизираното управление, тогава степента на децентрализация със структура, базирана на стратегически бизнес единици, се определя от всяко предприятие независимо.

^ Набор от бизнес единици, който принадлежи на един собственик, се нарича портфейл в стратегическото управление. Такъв портфейл понякога се нарича корпоративен портфейл, за да се разграничи от портфейла на ценни книжа.

^ 2. Корпоративно, бизнес и функционално ниво на стратегията

В американската литература е прието да се разграничават 3 нива на стратегия - корпоративна, бизнес и функционална.