Резервирайте какви са техните съвети. Консултации, каквито са. Съдържание - Касови крави и звезди

Брой гласове: 0

Докато все повече талантливи млади консултанти бяха в BCG, не всички стратегически инструменти и теории, които те създадоха, бяха успешни. Швеция е приложила няколко предложения на Magaziner с различен успех. Но другите идеи на фирмата са имали огромно и трайно въздействие върху бизнеса. А най-известният инструмент на BCG, Матрицата за управление на продуктовото портфолио, докара Хендерсън и BCG до известност, даде на света понятието крава в брой и проправи пътя за нахлуването на фирмата в здравеопазването.

"Касови крави" и "звезди"

До 60-те години никой в ​​света на бизнеса не знаеше нещо като матрица за управление на портфейла. Консултантският свят беше доминиран от McKinsey & Co. с неговите революционни теории за това как са организирани корпорациите. Американската икономика беше засегната от вълна на конгломерация и много от клиентите на BCG искаха да станат конгломерати - огромни холдингови компании, които включваха широк кръг от компании в голямо разнообразие от указания бизнес. Идеята беше да се придобият много различни компании и да се организират в центрове за печалба, като централният офис ги управлява като отделни бизнеси. Ръководството трябваше да определи планове за ефективност за всяка посока и да разпредели капитала според получената печалба. На първо място в разсъжденията на Wall Street бяха печалбите на акция. „По това време много от нашите клиенти обмисляха да станат конгломерати“, спомня си Мус.

Но Хендерсън открива недостатъци в управлението на такива огромни организации и се противопоставя на традиционните разсъждения, като въвежда революционна философия, която е предназначена да продължи десетилетия в културата на БЦЖ. Той пише: „В големите, диверсифицирани компании с много продукти централният мениджмънт просто не би могъл да се запознае подробно с всяка посока, продукт, сегмент на конкуренция и стратегия на всяко подразделение“. Според мотивите на Хендерсън, решенията на мениджърите, които са напуснали всеки бизнес, за да се грижи за себе си, са доминирани от краткосрочно мислене и фокус върху печалбата на акция. При такива условия една бързо развиваща се компания с добър потенциал дори не може да получи необходимия капитал, за да поддържа растежа си. В крайна сметка мениджърите не можеха да използват нейните печалби като аргумент, за да им бъдат отпуснати допълнителни средства. А един бавно развиващ се бизнес с излишък от средства погълна този допълнителен капитал просто защото мениджърите биха могли да направят убедителен аргумент за инвестицията. „На корпоративно ниво имаше малко място за разумна управленска преценка“, обяснява Хендерсън.

Затова BCG започна да съветва конгломератите (включително потенциалните) да разглеждат своите подразделения не като центрове за печалба, а като портфолио от компании с различен потенциал за печалба и стратегически цели. Както твърди Хендерсън, успехът не трябва да се измерва по популярния тогава критерий - печалба на акция, а по пазарен дял или процент от общите продажби на определена компания на даден пазар. Мениджърите могат да вземат средства от зрял бизнес със силни конкурентни позиции и да ги предадат на бързо развиващ се бизнес, който се нуждае от парите, за да спечели пазарен дял от конкурентите. Според теорията на BCG за управление на портфейла, идеалният конгломерат трябва да бъде комбинация от области: стабилни, бързорастящи, рискови и такива, които трябва да бъдат елиминирани възможно най-скоро. Основното правило на BCG е, че компания с двойно по-голям пазарен дял от най-големия си конкурент трябва да има по-ниски разходи и следователно по-високи маржове. „Трябваше да им покажем, че парите са важни, а не печалбата на акция“, спомня си Мус.

За да илюстрира тази идея, BCG създаде матрица - диаграма на квадрат от четири части. Поставяйки указанията си в зависимост от способността им да печелят пари и да печелят пазарен дял, мениджърите на конгломерата улесняват вземането на решения за това къде да инвестират средствата си. Дестинациите, попаднали в долния ляв квадрант на диаграмата, бяха наречени „парични крави“, бавно развиващ се бизнес, който въпреки това спечели много пари, тъй като доминираше на своите пазари. Компаниите отдолу вдясно са „кучета“: бавнорастящи и обречени фирми. Горе вдясно бяха въпросителни - фирми на бързо развиващите се пазари, които тепърва трябваше да спечелят конкурентно предимство. Те се нуждаеха от капитал, за да увеличат способността си да се движат горе вляво на „звездите“ или активно развиващите се компании и лидери сред конкурентите; парите, които печелят предимно (или изцяло), покриват техните нужди. Номерът беше да се събере портфолио с много крави в брой, въпросителни знаци и звезди. Тогава мениджърите могат да доят кравите си и да използват този излишен капитал, за да нахранят въпросителни и да ги превърнат в звезди. Тези инжекции помагат на звездите да продължат да блестят, докато не наситят пазарите си и не станат крави в брой. Ако „паричната крава“ изсъхне и се превърне в „куче“, тогава трябва да се отървете от нея - например да продадете.

Тази идея получи възторжени отзиви в света на бизнеса. Скоро изразите „крава в брой“ и „куче“ се утвърдиха в речника на бизнеса.

С тези поразителни имена и визуална простота, матрицата е дала на корпоративните ръководители инструмент, който дори и бавният ум може да разбере. „Главните изпълнителни директори бяха развълнувани от матрицата“, спомня си Муз. „В края на краищата, благодарение на нея, изпълнителният директор на конгломерат със стотици посоки би могъл да добие представа за случващото се с помощта на един слайд ... Освен това изпълнителните директори и финансовите директори винаги търсят начин да откажат представители на отдели и с помощта на матрица те биха могли да обосноват своя отказ и без дълги обяснения. " Ако мениджърът на паричните крави искаше да построи нов завод или да закупи скъпо производствено оборудване, изпълнителният директор можеше да обоснове отказа, особено ако някой друг бизнес се нуждаеше от парите. „Матрицата даде възможност да се водят продуктивни, без емоции спорове между висшето ръководство - изпълнителен директор и финансов директор, който контролираше финансовите ресурси - и бизнес лидерите, които искаха да похарчат парите“, обяснява Муз. - Директорът на намирането би могъл да каже: „Не вярвам във вашия план, защото няма да имате растежа и печалбите, които сте планирали: в края на краищата нямате конкурентно предимство ...“ Това стана обективна основа за разпределение на ресурси, което може да се обясни по следния начин, така че всички да разберат. " Тази концепция също оказа огромно въздействие върху BCG. „Чрез нея фирмата стана известна“, казва Кенеди от Consultants News. "Решението на Matrix и Bruce да отворят нови офиси в допълнение към Бостън е причината фирмата да се разраства толкова бързо.".

Хендерсън характеризира матрицата като единствената схема, достатъчна за прогнозиране на рентабилността на компанията за пет години. „Ползите от лидерството [по отношение на пазарния дял] са наистина големи, ако се постигнат рано и се поддържат, докато растежът не се забави“, пише Хендерсън в една от своите перспективи за клиентите. - Инвестирането в пазарен дял по време на фазата на растеж може да бъде много привлекателно, ако имате средства за това. Растежът на пазара се допълва от увеличаване на дела. Увеличаването на акциите увеличава брутната печалба. По-високите маржове позволяват по-силен лост с висока надеждност. Резултатът е увеличение на рентабилността, което позволява по-високи плащания на печалба след финансиране на нормален растеж. Възвръщаемостта на инвестициите е огромна. " С други думи, увеличаването на пазарния дял драстично увеличава печалбите и позволява на компанията да използва повече привлечени средства. Това е, което много фирми започнаха да правят през 70-те и дори в началото на 80-те години.

Матричната информация се разпространяваше бързо. За това говориха изпълнителни директори, поканени на конференции на BCG. Гледната точка на Хендерсън за матрицата също помогна. Статии за матрицата за управление на портфейла (включително тези, написани от консултанти на BCG) започнаха да се появяват в уважавани индустриални публикации (като Harvard Business Review) и популярни списания като Fortune. Матрицата BCG скоро попада в учебниците за бизнес и към началото на 80-те години се превръща в най-широко използвания метод за управление на портфейла в американските фирми.