Как да се справим, когато парите са оскъдни в бизнеса?

Продължителната кризисна ситуация създава условия за намаляване на изкупната активност на много пазари. Това в крайна сметка води до намаляване на броя на предприятията - някои са намалили печалбите, други изобщо нямат, а други нямат достатъчно оборотни средства. В тази ситуация най-важното е да не правите повече грешки от вашите конкуренти. Няма да се спирам на очевидните, според мен неща: работа с вземания и задължения.

Нека преразгледаме отношението към себестойността?

Ще започна с въпрос, който е очевиден за някои и не е очевиден за други (според моя опит). Въпросът за цената. Много предприемачи и предприятия все още са в заблуждение, че ако вземем предвид всички преки разходи за стоки (суровини, компоненти, плащания за организации на трети страни и т.н.) и осчетоводим останалите си разходи (нека ги наречем оперативни - заплати, комунални и наемни плащания и др.) по някакъв метод за всички произведени стоки, тогава получените разходи са обективна стойност, която характеризира нашия продукт.

Смята се, че продавайки стоките под себестойността, ние понасяме загуби и сме ангажирани в дъмпинг. Но всъщност не е толкова важно дали даден продукт има рентабилност. Важното е бизнесът да има печалба. В същото време конкретен продукт и конкретна транзакция също могат да имат отрицателна рентабилност. Дори компания, която сега липсва оборотен капитал, продавайки стоки под себестойността, печели разликата между продажната цена и преките разходи, съответстващи на тази конкретна сделка. Тоест, той разполага с допълнителни финанси за покриване на оперативните си разходи: решението да продаде под себестойността всъщност може да е правилно.

Това означава, че самата концепция за цена, меко казано, е неточна. Необходимо е да се използват други финансови инструменти и те са например в такава дисциплина като финансови показатели на теорията на ограниченията. Как се получават решения, базирани на концепцията за себестойност, особено в ситуация на „липса на средства“? За съжаление последиците могат да бъдат много тъжни. И така, защо продължавате да стъпвате на този рейк?

Ще се справим без ръста на оборота

Сега да преминем към много по-малко очевиден въпрос. Някак си решихме ситуацията във фирма, която продава офис консумативи на едро. Това беше началото на втората вълна на кризата. Доларът „скочи“ и стоковата маса спадна наполовина. Продажбите спаднаха съответно. Ръководството на предприятието видя само едно решение - да удвои оборотния капитал. Логично ли е? Изглежда, да. Но собствениците се съмняваха, че възвръщаемостта на инвестициите е твърде ниска. Поне затворете посоката.

При по-внимателно проучване се оказа, че за да се осигури същият обем на продажбите от преди, е достатъчно да има половината запас от стоки в системата (стоки на склад плюс стоки в транзит). За да направите това, трябва да преминете от управление на запасите въз основа на прогнози и попълване веднъж месечно към управление на запасите въз основа на действителното потребление и попълване веднъж седмично. Защо това решение не е било взето преди? Тъй като това изисква увеличаване на транспортните разходи и разходите за получаване и обработка на стоки (отново себестойността се повишава!). Но въпросът не е, че разходите ни ще се увеличат, въпросът е, че печалбите и възвръщаемостта на инвестициите ни ще се увеличат! В разглеждания пример печалбата и възвръщаемостта на инвестициите са се увеличили значително в сравнение с решението за „извършване на допълнителни инвестиции“. Какъв е изводът от това? Дори да ви се струва, че нямате достатъчно оборотни средства, проблемът може да е в организацията на вашите бизнес процеси.

Друг момент от областта на управлението на запасите. Сега кризата е толкова дълбока, че в много индустрии стоките се продават на дребно. И тук става критично за доставчика да управлява запасите си с партньора по такъв начин, че да му осигури продажби (да се избегне недостиг) с минимално възможните запаси в склада му. В противен случай доставчикът неизбежно ще се сблъска с липса на средства. В същото време методът на решение е вече добре познат - управление на запасите по целеви нива.

Съотношение качество-цена

В разглеждания пример имаше въпрос за затваряне на бизнес линия. Съгласете се, не рядък въпрос по време на криза. И грешките, свързани с него, не са необичайни. Мотивите обикновено са приблизително същите като при изчисляване на себестойността - общите фирмени разходи се разпределят според някакво правило между направленията (пропорционално на броя на служителите или продажбите). Съответно получаваме различна рентабилност на указанията. И о, Боже - една от посоките обикновено носи печалба! Идва гениална мисъл - да се затвори! В крайна сметка съществува за сметка на други посоки.

Такива разсъждения често завършват с решение за затваряне на посоката. И едва след това се открива, че рентабилността на останалите направления е спаднала значително. Оказва се, че затвореният маршрут покрива част от общите оперативни разходи на компанията, а сега те се покриват от останалите площи. И ако така или иначе нямаше достатъчно пари, ставаше още по-малко.

Нека да преминем към нещо напълно неочевидно (не сигурно за всички), но много важно. Да кажем, че наистина няма достатъчно оборотни средства. Това означава, че не можем да закупим напълно суровини, материали или услуги на организации на трети страни (съизпълнители). Вероятно проблемите с изплащането на заплатите вече нарастват. Как е характерна тази ситуация? В математически план неговата нелинейност. Това означава, че ако оставим процеса да се развие, ситуацията ще се развие много бързо към намаляване на оборотния капитал. Грубо казано: ако не инвестирате допълнителни средства, оборотът бързо спада до нула. Ако инвестирате, но малко по малко, ние само ще разтеглим този сценарий и ще загубим допълнителни пари.

За да оцелеем, се нуждаем от еднократна достатъчна инфузия, чиято стойност зависи от периода на паричния оборот и дела на преките променливи разходи в продажната цена на нашия продукт. В същото време ситуацията се възстановява толкова бързо, че средствата, необходими за инвестиции, могат да бъдат заети при почти всякакви разумни и дори не особено разумни лихвени проценти (20-30% годишно и повече). В тази ситуация е напълно оправдано да се продават остарели материални запаси на цени от 20-50% от себестойността им, да се продават стоки на себестойност или по-ниска, подлежаща на предплащане. И отново не разкривам тайна - решението е известно - управление в условия на ограничени средства. Малко хора го познават.

Как да вземаме решения, когато липсват средства, ще анализираме подробно на новия семинар „Управление на бизнеса в лицето на ограничени средства“. Подходът за решение се основава на теорията на ограниченията.